Рули как Черчилль. Уроки лидерства, управления и власти

Медведев Дмитрий Александрович

Подобная многозадачность предъявляет дополнительные требования к распределению ресурсов. В частности, «нужно внимательно следить, чтобы новые указания не тормозили текущие» проекты. Либо своевременно принимать корректирующие действия, меняя ресурсный план. Так, например, осенью 1941 года, разрабатывая план ведения боевых действий на новый, 1942 год, Черчилль пришел к выводу о «необходимости пересмотра в свете новой обстановки численности и организации армии»¹³.

В таких ситуациях с одновременным решением нескольких задач, разнесенных во времени, неизбежно возникает конфликт между краткосрочными и долгосрочными инициативами. Рассматривая эти случаи, Питер Друкер (1909–2005) предупреждал, что «задачу менеджмента нельзя считать решенной, если решение “куплено” ценой ухудшения “здоровья” в долгосрочной перспективе».

Глупо спорить с подобным выводом, особенно когда сегодняшние показатели эффективности обеспечиваются завтрашним выживанием, а добившиеся

их «блестящие менеджеры» покидают организацию, оставляя за собой развалившийся баркас¹⁴. Но беспощадные реалии диктуют свои условия, и не всегда руководители готовы отложить текущие потребности ради достижения будущих побед. Одной из первоочередных обязанностей Черчилля на посту первого лорда Адмиралтейства было согласование программ нового кораблестроения. «Старый конфликт между ближайшими и отдаленными задачами особенно обостряется во время войны», – признавался он. Во время Первой мировой Черчилль принял решение о завершении строительства судов, которые могут быть спущены на воду в течение первых шести месяцев, отложив при этом постройку других судов, с более отдаленными сроками спуска. По его мнению, это позволяло достичь тактического преимущества в начале войны и предоставляло больше возможностей для составления и реализации последующих планов. Когда же стало понятно, что победу не удастся одержать решающим сражением на суше в первые месяцы, а война на море приобрела латентный характер, было принято новое решение: «Строить все, что можно закончить к следующему году, и ничего, что нельзя». С аналогичной дилеммой британский политик столкнулся в следующей войне. Озабоченный активностью подводного флота противника, угрожавшего снабжению Острова, Черчилль принял решение расширить строительство кораблей, предназначенных для борьбы с подводными лодками, и приостановить долгосрочные программы, добавив, правда, при этом, что его решение должно пересматриваться каждые полгода¹⁵.

В тех случаях, когда разные проекты выполняются в одинаковые сроки, приходится, как сказал наш герой, «выбирать между желаемым». Подобный выбор с расстановкой приоритетов позволяет не только сконцентрировать и сэкономить ресурсы, сняв их с менее актуальных направлений, но и повысить общую эффективность, обеспечив выполнение важных мероприятий. Для принятия соответствующих решений нужна информация о том, что значимо на текущий момент, а чем можно при определенных условиях пренебречь. Учитывая, что подобной информацией, как правило, располагает только руководитель, то расстановка приоритетов – этот мощный инструмент оптимального использования ресурсов – становится одной из его непосредственных обязанностей. Бывают, правда, случаи, когда в результате подобного изменения планов «с болью наблюдаешь за рассредоточением сил». Либо оказываешься в ситуации, когда выбрать приоритетную задачу не представляется возможным, поскольку речь идет об «интересах, ни один из которых не может быть проигнорирован». В этом отношении показательным стало заседание британского военного кабинета в августе 1940 года. Когда министру снабжения дали поручение увеличить скорость строительства танков, он потребовал предоставить этой задаче первый приоритет, аналогичный строительству самолетов. Что можно ответить на такое требование? Слово взял Черчилль. Он счел нецелесообразным рассмотрение подобного вопроса, который фактически сводился к выбору между танками и авиацией. «Нам нужны оба вида техники», – ответил он, попросив найти соответствующие ресурсы для решения обеих задач одновременно¹⁶.

Распределение и экономия ресурсов, а также расстановка приоритетов, которыми занимаются руководители, являются не единственным и не самым неприятным следствием ограниченности ресурсов. Гораздо больше проблем доставляет другое – несовпадение интересов и борьба за ресурсы. По мнению американского экономиста Джона Коммонса (1862–1945), именно с этой особенностью и связано появление кооперации, которая направлена на создание новых гармоничных отношений между участниками, находящимися в состоянии реального или потенциального конфликта¹⁷.

В условиях распределительного конфликта каждый руководитель вынужден выступать как минимум в двух ролях. В первом случае он борется с равными себе за снабжение своей группы. Как, например, произошло в конце 1913-го – начале 1914 года, когда за военно-морской бюджет вступили в спор два тяжеловеса британской политики: министр финансов Дэвид Ллойд Джордж (1863–1945) и первый лорд Адмиралтейства Уинстон Черчилль. Кульминацией этой битвы, которая заняла не одну неделю, стала пятичасовая личная встреча двух министров, закончившаяся победой главы ВМФ.

Во втором случае руководитель выступает третейским судьей для своих подчиненных. «Очень важно, чтобы Адмиралтейство свело к абсолютному минимуму использование алюминия для снабжения им в должной мере ВВС», – писал Черчилль военно-морскому министру в июне 1940 года. Во время Второй мировой войны британскому политику приходилось в основном регулировать споры между разными видами вооруженных сил. В апреле 1942 года Имперский генеральный

штаб подготовил меморандум, указав на недостаточную поддержку сухопутных войск с воздуха. Рассмотрев означенный документ, премьер-министр счел жалобы необоснованными. По его мнению, подобные претензии создавали угрозу «независимости Королевских ВВС». На этом конфликт между армией и авиацией не был исчерпан. В мае 1942 года начальник Имперского генерального штаба Алан Брук (1883–1963) упомянул в своем дневнике о «тяжелом заседании» Комитета начальников штабов. После жарких дебатов с другим членом Комитета, начальником штаба ВВС Чарльзом Порталом (1893–1971), Брук был вынужден констатировать, что позиция Министерства авиации настолько расходится с потребностями армии, что он не видит другого решения, как создать выделенное авиационное формирование в составе сухопутных войск. Через несколько месяцев Брук вновь вступил в противостояние с Порталом, который настаивал на достаточности бомбардировок для сокрушения Германии и требовал выделения соответствующих ресурсов. Брук был против, рассматривая бомбардировки всего лишь как одно из средств, позволяющих «поставить Германию на колени»¹⁸.

Улаживание конфликтов между подчиненными, возникающих на фоне ограниченных ресурсов, дает, с одной стороны, значительную власть, но с другой – является делом неблагодарным, поскольку большинство исходов оставляет одну из сторон недовольной. Иногда в стане недовольных могут оказаться все. «В условиях общих стесненных обстоятельствах ведомства не могут больше получать все, что хотят, они должны довольствоваться тем, что мы можем им предложить», – заявил Черчилль членам военного кабинета в декабре 1942 года¹⁹.

Распределение ресурсов имеет еще одну особенность. Для принятия взвешенного и правильного решения с точки зрения задачи в целом, а не удовлетворения частных интересов, необходимо погружение в детали, а иногда и наличие специализированных знаний. И то, и другое приводит к дополнительным издержкам, поэтому в некоторых случаях руководитель, оставляя за собой право принятия окончательного решения, может делегировать сбор материалов с проведением исследовательской работы и подготовку проекта решения третьей стороне. Как, например, произошло в октябре 1940 года, когда на заседании военного кабинета представители Военного министерства выразили обеспокоенность запросом коллег из Министерства авиации в дополнительном объеме цемента. Они обоснованно опасались, что удовлетворение этого запроса произойдет за счет сокращения их собственных поставок. В ответ министр авиации парировал, что, если его ведомству не будут предоставлены запрашиваемые объемы цемента, он не сможет реализовать программу строительства ста двадцати пяти аэродромов. К обсуждению также подключился министр внутренней безопасности, который сообщил, что он также вынужден настаивать на выделении 514 тонн цемента, необходимых для строительства укрытий от бомбардировок люфтваффе. В конце слово взял Черчилль. По его мнению, ситуация напоминала поговорку: «По одежке протягивай ножки». Запросы каждого ведомства обоснованны, поэтому он предложил поручить министру без портфеля провести независимое расследование и урегулировать вопрос в свете текущей стратегической обстановки²⁰.

К ресурсам относятся не только цемент и различные материальные объекты, но и нематериальные активы: репутация, знания, влияние. Среди прочего к ним относится информация, которая, как и любой ресурс, ограничена. Однако, учитывая особые свойства информации: ценность, полнота, точность, актуальность, достоверность, объективность, – об информации целесообразно говорить отдельно, выделив связанные с ней ограничения в качестве самостоятельного фактора, определяющего работу руководителя.

Неполнота и асимметрия информации

Прежде чем продолжить наше повествование и перейти к рассмотрению ограничений, связанных с информацией, обратим внимание на один важный момент. До настоящего момента наши рассуждения соответствовали представлениям основного течения экономической мысли, так называемой неоклассической экономической теории, предметом изучения которой является и сфера управления. Но здесь наши пути расходятся.

Одним из основных положений неоклассиков является принцип информированности, означающий наличие совершенной информации о целях и средствах их достижения. В частности, когда речь заходит об обмене товарами, то предполагается, что участники обмена обладают совершенной (полной, достоверной и актуальной) информацией о товарах и условиях обмена. Аналогичные предпосылки распространяются и на управленческую деятельность – считается, что руководитель владеет полной, достоверной и актуальной информацией о внешних факторах, которые необходимо учесть; о результате, который нужно получить; о способностях и компетенциях исполнителей, которых он привлек для выполнения работы и которым дал соответствующие поручения; о текущем статусе выполнения своих указаний. Также принято считать, что управленческие действия происходят без затрат времени и прочих ресурсов на сбор, проверку и анализ информации, а само распространение информации осуществляется между участниками обмена мгновенно.