Рули как Черчилль. Уроки лидерства, управления и власти

Медведев Дмитрий Александрович

Размышляя над принципом информированности, американский экономист Элинор Остром (1933–2012) задала правомерный вопрос: «Если принять гипотезу о наличии полной информации, довольно трудно объяснить, зачем индивиды осуществляют надзор за соблюдением правил другими индивидами». Ответ в том, что исходная предпосылка, на наш взгляд, ошибочна – в реальных условиях информация не является совершенной.

Полистаем записки Черчилля, которые он направлял своим подчиненным, и выберем для примера одну из них. Наш выбор остановился на документе от марта 1941 года, адресованном главе МИД Энтони Идену (1897–1977); он затрагивает вопросы высадки британских коммандос на греческий остров Кастелоризо, архипелаг Додеканес. Премьера интересовало: количество высадившихся десантников; места высадки; насколько далеко удалось продвинуться; количество захваченных пленных; понесенные потери; как получилось, что противник смог получить подкрепление с моря, которое, как полагалось, полностью контролировалось

британцами; какие военно-морские и сухопутные силы получил противник после подкрепления; откуда прибыло подкрепление? Несмотря на то что с момента высадки прошло уже четыре дня, Черчилль не располагал информацией, позволяющей ответить на эти вопросы. Не располагал ею и Иден, которому для сбора необходимых данных нужно было потратить время и предпринять определенные усилия. «Война – это в первую очередь Неизвестность и Неожиданность», – однажды заметил Черчилль своей супруге²¹.

Не только война. Этот и множество других подобных примеров демонстрируют, что в реальной жизни руководителей окружает неполная информация, работа с которой сопряжена с издержками поиска, передачи, проверки, анализа, хранения и защиты. «Неотъемлемой чертой принятия любых решений является неполное знание обо всех имеющихся возможностях и факторах, которые способны повлиять на результаты этих решений», – заявил в одной из своих лекций лауреат Нобелевской премии по экономике Кеннет Эрроу (1921–2017). Но и это еще не все. Как писал Черчилль об одной военной операции: «Степень осведомленности основных участников была неодинаковой».

Помимо неполноты информация также характеризуется неравномерностью (или, как принято говорить, асимметричностью) распределения. Другими словами, каждый из нас по любому вопросу не владеет всем объемом данных, при этом одновременно есть и те, кто подкован лучше нас, и те, кто по тому же вопросу знают меньше нас. Другой известный нобеляр, Фридрих фон Хайек (1899–1992), указывал, что с учетом асимметричности информации любое решение есть результат «взаимодействия людей, каждый из которых владеет лишь частичным знанием». По его мнению, «допускать, что все знание дано одному уму, значит отбросить саму проблему и пренебречь всем, что есть важного и значительного в реальном мире». Об этом высказывании следует помнить всем, особенно тем, кто считает, что они знают все, что нужно для принятия решений²².

С неполнотой и асимметричностью распределения информации связано появление на сцене важного действующего лица – неопределенности. «Неопределенность наводит на немцев ужас», – заметит однажды Черчилль. Не только на немцев. Неопределенность является настоящим бичом всех руководителей. Хотя не все готовы это признать. Многие современные подходы к подготовке управленческих кадров, а также различные инновации в менеджменте стараются сформировать у руководителей ощущение, что все находится под контролем и все обстоятельства предусмотрены. Опыт Черчилля, признававшего «ограничения осведомленности» руководителей и тот факт, что «успех нельзя гарантировать», служит наглядным опровержением столь оптимистичных предпосылок. Вспоминая кризисы, через которые ему пришлось пройти, он констатировал, что «на войне редко можно действовать наверняка», обычно приходится забыть о «четкости и определенности». «Судьба страшно наказывает тех, кто играет, опираясь на несомненные факты», – предупреждал политик, советуя «разрабатывать в деталях нескольких планов с учетом непредвиденных обстоятельств»²³.

По мнению лауреата Нобелевской премии по экономике Дугласа Норта (1920–2015), в основе «неустранимого характера неопределенности» лежит несовершенство обратной связи, а также неполнота информации в процессе человеческого взаимодействия. На самом деле неопределенность бывает разной. Для одних случаев отсутствует информация о параметрах проблемы, при этом сама проблема и возможные варианты ее решения известны. Для других – ничего не известно ни о самой проблеме, ни о возможных способах исправления ситуации. Профессор Ричард Ланглуа (род. 1952) ввел для этого соответствующие термины: параметрическая и структурная неопределенность²⁴. Из-за неопределенности возникает риск, с которым, как однажды заметил Черчилль, «всегда сопряжены все великие дела». И не только великие. Ситуация осложняется тем, что руководитель одновременно решает множество проблем, вероятностные процессы в каждом из которых, суммируясь вместе, выводят ситуацию за пределы управляемости. «Для того чтобы постигнуть все несовершенство человеческих возможностей, следует вспомнить, сколько разных действий проводилось во многих местах одновременно», – констатирует британский политик²⁵.

Для устранения неопределенности нужна информация, но она, как правило, отсутствует, поэтому ее приходится искать и приобретать. К. Эрроу предложил рассматривать информацию как товар, который имеет свою стоимость. Также он указал на существование рынка информации, который не является конкурентным, то есть не обеспечивает эффективное

размещение ресурсов. Принимая во внимание, что обнародование может обесценить информацию, для рынка информации характерна монополистическая структура со стремлением «получать сверхприбыль за счет использования конфиденциальных источников»²⁶. Подобная особенность характерна как для организаций, защищающих свои технологии, так и для людей, которые ограничивают доступ к своим профессиональным знаниям, тем самым повышая себе цену и привлекательность для работодателей.

Ограниченная рациональность

Если ограничение ресурсов и асимметрия информации связаны с внешней средой, то следующие два фактора, о которых пойдет речь ниже, – производные человеческой натуры. Однако, прежде чем перейти к ним, вернемся к постулатам неоклассиков. Наряду с тезисом о совершенной информации основополагающим положением экономического мейнстрима является концепция совершенной рациональности. Согласно этой концепции, каждый человек не только осознает свои цели, которые являются непротиворечивыми и согласующимися между собой, но и обладает достаточными способностями для выбора наилучшего решения по их достижению. Для этого каждый владеет всей необходимой информацией о структуре и параметрах проблемы и способен определить все альтернативные варианты ее решения с выбором наилучшей из них. Совершенная рациональность не означает, что человек не ошибается. Иногда, совершая ошибки, он быстро извлекает из них уроки и не допускает их впредь.

Выше мы показали, что в реальной жизни наблюдается неполнота информации, а также имеет место параметрическая и структурная неопределенность. Таким образом, определить все альтернативы и просчитать последствия каждой из них с учетом всех факторов внешней и внутренней среды, а также их взаимного влияния и совокупного эффекта не представляется возможным. В итоге неминуемы ошибки. Ошибаются все, и Уинстон Черчилль не был исключением. В декабре 1924 года, занимая пост министра финансов, он рьяно убеждал премьер-министра Стэнли Болдуина (1867–1947), что войны с Японией не будет: «Нет ни малейшего шанса, что это может произойти, пока мы живы». Поясняя логику своих рассуждений, он объяснял, что единственной веской причиной, которая может вынудить Британию объявить войну Стране восходящего солнца, является вторжение японских войск в Австралию. Но «неужели кто-то серьезно полагает, что Япония планирует так поступить» и «каким образом японцы доставят военный контингент в Австралию, если им для этого потребуется пересечь пять тысяч миль океана»? «Это абсурд», – резюмировал Черчилль. «Я не верю, что они собираются напасть на Британскую империю или что от них есть хотя бы малейшая угроза, по крайней мере нынешнему поколению», – отметит он в марте следующего года. Когда Черчилль делал свои умозаключения, на сцене истории еще не появился Гитлер, еще не началась Вторая мировая вой на, не был скреплен пакт держав Оси. И уж никак британский политик не мог знать в середине 1920-х годов, что casus belli станет не вторжение японцев в Австралию, а их нападения на США.

Не только прогнозирование будущих событий, но и адекватное понимание сегодняшних реалий также представляет немалую проблему. «Никто не в состоянии понять политику другого государства – даже понять политику собственной страны и то представляет значительные сложности», – отмечал Черчилль в своей переписке с коллегами. Ситуация осложняется еще и тем, что «обстановка меняется быстро и все суждения приходится постоянно пересматривать», а иногда и того хуже, бывает просто «невозможно расставить все в правильном порядке»²⁷.

Но даже если бы существовал мир с совершенной информацией и если бы были доступны средства выявления всех наборов решений, выбор наилучших альтернатив все равно не был бы гарантирован. Вспомним про ограниченность ресурсов. Ограничены все ресурсы, включая вычислительные и познавательные возможности человека. Ограничена его способность находить, получать, обрабатывать и использовать информацию, делая на ее основе выводы и строя умозаключения. Описывая централизованный подход управления морскими баталиями, который практиковали британские моряки в годы Первой мировой войны, Черчилль отмечал, что флот стал «слишком велик, чтобы воевать как одна структура или быть управляемым поминутно мановением пальца одного человека». Причем основным сдерживающим фактором он считал человеческий интеллект – «ни один человеческий ум не может воспринимать количество информации более определенного, ограниченного его возможностями в любой данный период времени». С учетом этой особенности, централизация командования с принятием всех решений на флагманском корабле привела, по мнению британского политика, к тому, что «управление исчезло как руководящая сила, ограничившись лишь контролем инициативы других», а «командующий, несмотря на его самые благие намерения, не мог видеть, ни даже знать, что происходит». Парадоксально, но человек сталкивается одновременно с проблемой недостатка и избытка информации, которую не в состоянии обработать для формирования правильных выводов²⁸.