Самогонные хроники. От национальной идеи к успешному премиум-бренду

Сергеев Михаил

Кстати, несколько раньше мы рассуждали о том, что выкладку товара можно целиком доверить дистрибутору, мол, он вполне может обойтись своими силами. Это ещё одно проявление нашей прежней наивности. На самом деле, в современной торговле работа представителей дистрибутора и мерчандайзеров разделена. Связано это с тем, что мерчандайзинг отнимает немало времени, и если торговый представитель будет им заниматься, то основную свою работу – собственно торговлю – он попросту завалит. Кроме того, торговый представитель и не уполномочен заниматься выкладкой товара – у него, скорее всего, даже нет банального допуска в торговый зал (а без этого из магазина его выгонит взашей администрация). Наконец, полезно, когда исполнительские и контрольные функции выполняют разные люди.

Получалось, что решения у нашей проблемы не было? Нет, оно было, и мы его нашли: разумным выходом оказалось связаться с какой-нибудь очень крупной

трейд-маркетинговой компанией, в этом случае можно было надеяться на снижение затрат на мерчандайзинг. Тут очень простая логика: такие компании работают с большим числом крупных поставщиков, что позволяет нанимать такое количество «мерчей», что тем нет нужды метаться между магазинами: ведь фактически на каждый магазин приходится по мерчандайзеру. При этом работа с новым клиентом для такой компании не приводит к увеличению затрат – просто у «мерча» прибавляется работы. Соответственно услуги крупной трейд-маркетинговой компании оказываются существенно дешевле тех, что предлагают их более мелкие конкуренты.

Наведя справки, мы довольно быстро разузнали обо всех крупнейших трейд-маркетинговых компаниях (это было несложно, поскольку таковых всего две) и вскоре договорились с одной из них – ITM. В сравнении с предложениями мелких фирм, продающих «визитный» мерчандайзинг, стоимость услуг ITM была ниже в разы. При этом услуги оказывались не еженедельно, а ежедневно, к тому же мы сразу «накрывали» все московские (а потом и петербуржские) сети. Нужно признать, что положение с нашими колпачками вскоре качественно улучшилось, равно как и с наличием «Косогорова» в магазинах (отчеты «мерчей» переадресовывались дистрибуторам, и они знали, в какие магазины нужно везти товар). Мы также наконец решили проблему размещения бумажных пакетов, которые до этого до магазинов почти никогда не доходили (ни дистрибуторы, ни работники магазинов им внимания не уделяли).

Павел Преженцев: Но идея избавиться от колпачков всё равно не оставляла: ведь, решив проблему в Москве и Питере (да и здесь – только в крупных розничных сетях), мы никоим образом не приблизились к её решению в регионах.

Вообще, сами колпачки были придуманы тогда, когда мы решали, как закрыть не вполне органичную для самогонной бутылки винтовую пробку. От винтовой пробки мы планировали в будущем уйти. Так и случилось, как раз к середине 2006-го всё было готово к переходу на новую, невинтовую бутылку. Правда, пробку пришлось использовать не корковую, а синтетическую (из мягкого пластика): корковая пробка окрашивает напитки, и невыдержанное, бесцветное спиртное ей укупоривать нельзя. Но в любом случае, «Косогоров» с новой пробкой приобретал вид весьма солидный – уже не было нужды прятать пробку под бумажным колпачком. Он смотрелся отлично, но, казалось, ему чего-то не хватало – и этот недостающий элемент вскоре тоже появился. На горлышко начали наклеивать похожий на почтовую марку прямоугольник, который, во-первых, придавал бутылке законченный вид, а во-вторых, служил дополнительной степенью защиты: вскрыть бутылку, не повредив эту марку-«пломбу», было невозможно.

Вот, собственно, и весь ребрендинг. Должен сразу сказать, что новая бутылка никому (из тех, кто видел прежнюю), кроме нас, не понравилась. Все задавались вопросом: «И зачем вы это сделали? Та, старая, такая оригинальная была...» Да отличная была бутылка, кто же будет спорить! Не было б нужды менять, не меняли бы. Впрочем, излагать каждый раз резоны, приведшие нас к смене дизайна, было утомительно, поэтому мы, как правило, отделывались отговоркой: мол, специально проведённое маркетинговое исследование показало, что покупателям «Косогорова самогона» новый дизайн более по душе. Исследования, понятно, мы никакого не заказывали, но как в действительности восприняли обновлённый дизайн потребители? Достоверно судить об этом на самом деле невозможно. Ибо ребрендинг пришёлся на середину кризисного 2006 года, и в условиях хаотических, нестабильных продаж сравнить спрос на дизайн «до» и дизайн «после» не смог бы и самый искусный аналитик.

На потешных футболках, по мнению Алексея Ходорыча, можно зарабатывать не хуже, чем на самогоне. Его компаньоны так не считали. Как результат, эскиз этой футболки так и остался только на бумаге. (Подробности – в эпилоге)

Важным элементом дизайна обновленного «Косогорова», как уже говорилось, была синтетическая пробка. В России такие не производят, их можно покупать только в Европе. Мы отсмотрели кучу европейских сайтов, посвящённых пробкам, списались с несколькими поставщиками, получили образцы.

В конечном итоге остановились на одной из итальянских фирм, оставался только один нюанс: ввезти и растаможить пробки. Поскольку опыта импортных операций у нас не было, решили поручить это российской фирме – профессиональному брокеру. Первую партию пробок нам привезли довольно быстро, за пару недель. На производстве – ура! – с ними не было никаких проблем, пробки к бутылкам подошли идеально. Где-то к концу октября, когда запаса пробок осталось на месяц с небольшим, стали заказывать следующую партию. Прошло две недели – пробок нет. Три недели – то же самое. Октябрь на исходе, пошел сезонный взлёт спроса, а пробок по-прежнему нет! Брокеру звоним ежедневно, по всем номерам – от менеджера до гендиректора – пытаемся выяснить, в чём дело. Какие-то отговорки: мол, поток грузов застрял на польско-литовской границе (потом оказывается, что не отговорки: сюжет о заторах на границе показывают в новостях). И мы понимаем: это – катастрофа. Когда они прибудут, пройдут таможню, придут на завод и будет изготовлен новый самогон, наступит, а то и окончится декабрь. Потери в выручке из-за дефицита неизбежны, но это ещё не самое страшное – за такие шутки недолго и из сетей вылететь, перед этим получив уведомление о штрафах за срыв поставок.

Наши действия в тот момент напоминают отчаянные жесты человека, чей автомобиль сорвался в пропасть: суеты много, толку чуть. И жгучая обида от осознания факта, что сделать ничего уже нельзя. Вернуться к прежнему дизайну? Было бы неплохо, только вот винтовых бутылок уже нет. Не вариант. Заказать ещё пробок и привезти самолетом? Заказали, повезли с помощью TNT (пробки получились просто золотые). Но, как ни бились, быстрее чем за две недели доставить не смогли. К этому времени уже действовал режим строжайшей экономии, выражавшийся в простом правиле: все заказы оптовиков делить на два. Это в лучшем случае, кому-то самогона не доставалось вовсе. Когда пробки таки вышли с таможни (в десятых числах ноября, причём почти одновременно от обоих наших поставщиков, затор на границе чудесным образом рассосался), их в тот же день самолетом отправляем на Ставрополье. А с завода готовые бутылки забираем каждый день – сколько успели изготовить, всё отправляют с машиной (транспортные издержки вырастают раз в пять, но кому сейчас до этого дело?). И всё, что приходит, чуть ли не с колес перегружается оптовикам. Товар продан ещё до того, как ушёл с завода, – на «Косогоров» пишутся на несколько дней вперед! В иной ситуации я бы этому только обрадовался, но не в этой... Поставки сбалансировать удалось только к концу декабря, когда спиртное уже мало кого интересует: магазины уже всё закупили и ждут атаки покупателей, в оптовом звене ажиотаж закончился.

Михаил Сергеев: Помню, когда мы учились на старших курсах МИФИ и я уже с головой ушел в свой бизнес, появляясь в институте лишь набегами, в основном в сессионный период, Павел, который, напротив, прилежно учился, любил теоретизировать о бизнесе. Мол, если подойти к этому делу с головой, то оно неминуемо получится. И что надо быть полным идиотом, чтобы провалить дело. Над владельцами разорившихся компаний он тихо посмеивался, в глубине души, очевидно, считая их людьми недалёкими и глупыми. И уж если ему рассказать, что какая-то компания потерпела крах из-за того, что вовремя не закупила какие-то пробки, думаю, его сарказму не было бы предела. Наш же собственный опыт, надеюсь, научил его судить о бизнесе не столь безапелляционно. Не такая это простая штука. И неудачи преследуют не только идиотов.

И ещё я помню, что, когда вошел в моду ребрендинг, компании вступили в негласное соревнование: кто больше денег потратил на эту операцию. «Билайну» ребрендинг обошёлся в $2 млн? МТС с легкостью побивает этот рекорд – на «перемаркировку» уходит вдвое больше. И меня всегда занимал вопрос: на что компании выбрасывают эти деньги? За что они платят? Теперь, после того как мы провели ребрендинг «Косогорова», я стал лучше понимать, сколько эта процедура стоит и на что уходят деньги. В нашем случае цена ребрендинга составляет $200 тыс. – именно на такую сумму мы недопродали самогона из-за отсутствия дурацких пробок.

Николай Полуэктов: Мне кажется, ещё один вопрос стоит прояснить. В первой части главы я рассуждал о бумажных колпачках и способах их доставки в магазин, и идеальным способом признал наём мерчандайзинговой компании. Резонный вопрос: после проведения ребрендинга, отказавшись от бумажных колпачков, отказались ли мы и от услуг мерчандайзеров? Ответ, возможно, прозвучит неожиданно: нет, не отказались. Хотя порыв такой время от времени и возникал, его всегда удавалось сдержать. Здесь основная идея в чём: не следить за выкладкой товара в магазинах сегодня просто нельзя (см. мои рассуждения выше), это никак не связано с наличием или отсутствием колпачков.