Самогонные хроники. От национальной идеи к успешному премиум-бренду
Шрифт:
Почему мы согласились на предложенные условия? Во-первых, чтобы ввести «Косогоров самогон» в большое число магазинов, на старте у нас не было ни денег, ни должного опыта – мы даже переговоры толком провести не могли, да что там провести – просто добиться, чтобы эти переговоры состоялись! Во-вторых, было совершенно непонятно, есть ли на наш товар спрос. Если бы вдруг оказалось, что наши рассуждения о востребованности самогона в легальной продаже ошибочны (а об этом, как вы помните, говорило большинство экспертов), то все затраты на продвижение становились бы прямыми убытками. За прошедший же 2004 год мы смогли убедиться, что «Косогоров» покупают – значит, нужно расширять число мест продаж!
Михаил Сергеев: Означало ли это, что мы готовы были
Разумеется, далеко не везде требовалось платить. Например, в украинские рестораны «Косогоров» попадал без существенных усилий: к нашему удивлению, это происходило даже проще, чем в случае с ресторанами русской кухни. Шутка ли – о том, что он включен в меню сети «Тарас Бульба», мы вообще узнали постфактум, от нашего дистрибутора, который начал его туда поставлять! Также удалось без каких-либо платежей ввести «Косогоров самогон» в ассортимент (на профессиональном жаргоне – «матрицу») нескольких крупных розничных сетей. В феврале 2005-го мы проучаствовали в выставке «Продэкспо», где нашли большое количество региональных партнеров, а в регионах на тот момент практика взимания «входных билетов» ещё не получила повсеместного распространения.
Николай Полуэктов: Говорят, и в Москве она появилась недавно, каких-то 5 лет назад. По крайней мере, это рассказывал мне директор одной из крупных алкогольных компаний, поделившийся байкой о происхождении «входных». Якобы после Нового года (2003) крупный московский ритейлор решил попросить вступительный взнос со своего поставщика Hennessy (и много чего ещё). Тот наотрез отказался, будучи уверенным, что уж от Hennessy сеть точно не откажется. Она и не отказалась – закупила большую партию Hennessy у другой оптовой компании, которая его с удовольствием поставила. Еще бы – она же становилась поставщиком крупной сети, что и престижно, и доходно! Только вот вторую поставку ей сделать не удалось, так как возобновил работу первый дистрибутор. Но только после того, как приобрел свой «входной билет».
Не знаю, сколько в этой истории правды. Но то, что в крупные петербуржские сети гипермаркетов ещё три года назад можно было ввести алкоголь бесплатно, а сегодня уже нельзя – факт. И то, что сегодня уже самая затрапезная сеть из двух универсамов в городе с 300-тысячным населением считает своим долгом попросить свой, пусть и скромный, калым – объективная реальность. Это – прямое следствие насыщения рынка товарами повседневного спроса (так называемые FMCG – Fast Moving Consumer Goods), когда таких товаров объективно больше, чем места на полке. И в этой связи полезно понимать, как функционирует рынок в таких условиях.
Одно из странных свойств «входного билета» – то, что никто не знает его точный размер. Если вы начнете выяснять условия входа в какую-то сеть, и кто-то, назовем его Иван, скажет, что вступительный взнос равен условно 1000 рублей, а кто-то – пусть будет Олег – возьмётся ввести вас в ту же сеть за 100 рублей, это будет совершенно в порядке вещей. Причём объяснений происходящему может быть превеликое множество. Самый простой вариант: Иван, пользуясь своим отношением к сети, хочет заработать на вас 900 рублей. Или же у Ивана слишком формальные отношения с отделом закупок, в то время как Олег – давнишний поставщик, имеющий сложившиеся отношения с ритейлором и способный уговорить его взять товар с невеликим вступительным взносом. Или же Олег просто не в курсе, что размер «входных билетов»
Производитель-то, кстати, как раз заинтересован в том, чтобы распространять информацию о максимально высоких «входных» тарифах! Это парадоксальное на первый взгляд желание легко объяснимо: ведь чем выше стоимость входа, тем менее вероятно, что появятся конкурирующие товары, – просто создавать товар-конкурент окажется невыгодно. Более того, эта логика приводит к тому, что порой целесообразно переплатить за вход с тем, чтобы за тобой уж точно никто не последовал. По крайней мере, за то время, что мы занимаемся самогоном, размер «входных» раза два возрастал резко, скачком за счет того, что решивший потратить большой бюджет владелец торговой марки (во всех случаях – водки) решал повысить ставки в игре. Действует своего рода прецедентное право: за каждый последующий бренд не могут взять меньше, чем за предыдущий, – ведь тогда отдел закупок сети будет заподозрен во взятках («Как так, вчера за эту услугу мы получили $100 тыс., а сегодня только $50 тыс.?!»).
Еще одно правило: «входной билет» попросят в любом случае, независимо от перспектив спроса на товар. Если товар плохо продается, то ритейлор оказывается полностью застрахован – ведь он и так получил доход в виде «входного билета», ему не о чем беспокоиться. Более того, при низком уровне продаж он может вывести товар из матрицы и потребовать оплатить вступительный взнос повторно. Поэтому производитель становится заложником «входного билета»: чтобы не потерять впустую уже потраченные деньги, он при неудовлетворительных продажах вынужден тратить ещё и ещё: на рекламные акции, промо-мероприятия и пр., немалая доля стоимости которых также составляет доход ритейлора. Но если товар вдруг хорошо продается сам по себе, без дополнительных телодвижений, «калым» также потребуют, причём с убийственной аргументацией: он же (товар) у вас ликвиден, значит, и «входной билет» вы легко отобьёте! Чего ж тут жаться!
Философский аспект ситуации заключается ещё и в том, что если считать практику «входных» несправедливой, вымогательской, то своими действиями вы эту несправедливость только усугубляете. Ведь самые жадные до вступительных взносов, «враги» получают очевидное финансовое преимущество перед «друзьями», которые в силу каких-то причин – альтруизма ли, наивности, невежества или каких ещё – берут с вас меньше или же вовсе ничего не берут. В конечном итоге «друзья» разоряются и остаются только «враги». То есть нужно готовиться к худшему – завтра из вас будут выжимать ещё больше! Но есть ли способ этому противостоять? Да пожалуй, что и нет. Ведь какие есть варианты? Не платить «врагам», но тогда потеряешь в темпах развития, всегда будешь «недопродавать». Приплачивать «друзьям» – платить им столько же, сколько и «врагам», но тогда «друзья»-то, может, и выживут, а вот вы уж точно разоритесь.
Наконец, «входные» имеют ещё одно нетривиальное свойство: как и энтропия, они могут только расти. Даже если какое-то время их размер не меняется, в будущем он точно не уменьшится – только увеличится. Например, последнее модное поветрие: вступительные взносы многие ритейлоры перевели в разряд ежегодных. (В первую очередь это сделали региональные сети – видимо, из резона догнать столичные, где «входные» были традиционно выше.) Очевидно, что это привело к увеличению обременения поставщиков, переведя многие бренды в разряд нерентабельных: не смог «отбить» затраты в этом году – значит, скорее всего, не отобьёшь уже никогда.