Самый лучший учебник журналистики. Кисло-сладкая книга о деньгах, тщеславии и президенте
Шрифт:
Потом в 89–90-й год я много занимался консультированием, работал в Швеции, потом пошел в большой бизнес и стал де-факто генеральным директором очень крупной промышленной компании. Когда я был гендиректором, у меня было 684 000 сотрудников в компании и различные бизнесы. Приходилось, естественно, принимать решения, и многие стратегические вопросы были связаны с тем, какую политику будет проводить российское правительство.
В то время мне приходилось давать много интервью, писать статьи, даже книги. Например, тема ВТО. Я был хорошим специалистом по ВТО, поэтому мне пришлось написать одну монографию, дать сорок интервью, подготовить сборник моих статей по этой теме с тем, чтобы объяснить многим людям в правительстве, что тема ВТО – это не
Потом, когда я ушел из бизнеса и из политики, и даже побыл депутатом Госдумы, я полгода отдыхал и думал, чем бы еще заняться.
И тут я обратил внимание на «Независимую газету», поскольку у меня там к тому времени было много публикаций и я ее читал с момента образования. Она была в руках Березовского, и нам казалось, что он не сможет долго удерживать этот актив. Так что мы на семейном совете приняли решение, что было бы разумно вступить в переговоры по приобретению этой газеты. Мы с женой полетели в Лондон. Первый раз, это была весна 2004 года, не договорились по цене. Потом прошел год, я уже работал помощником Грефа, министра экономического развития и торговли, и опять вышли с предложением к Березовскому. И 5 августа 2006 года наша семья купила газету. Я в этот момент был помощником министра, поэтому в тот момент не мог заниматься бизнесом, поэтому мы формально оформили ее на мою супругу – это было честно. Но потом, через месяц, когда я ушел из МЭРТа, мы все привели в соответствие с реальностью: в совет директоров входят члены моей семьи – я, моя супруга, моя мама и два сына – Николай и Максим. Итого – пять человек.
2. Поскольку я не занимался операционной журналистикой, то, естественно, у меня и в мыслях не было становиться главным редактором. Поэтому я пригласил предыдущее руководство и сказал, что меня абсолютно не коробит тот факт, что они семь лет работали с Березовским – просто я хочу, чтобы у меня была лучшая политическая газета в стране. И полтора года, с августа 2005-го года по февраль 2007 года, я был просто владельцем этой газеты. Но за полтора года, за 18 месяцев, я увидел, что меня не устраивает развитие газеты и бренда, так что тогдашнему руководству пришлось уйти. А потом совет директоров, в который вхожу и я, и члены моей семьи, на своем заседании принял решение назначить меня и гендиректором, и главредом. Вот так с 12 февраля 2007-го года, а формально с 13-го, поскольку на следующий день приказ был подписан, я стал работать главным редактором и провел первую летучку. И так это продолжается до сих пор.
Что важным оказалось в этой работе?
Самое главное и правильное было то, что я решил сформулировать миссию газеты, потому что я рассматриваю это как стандартный бизнес, точно такой, какой был, когда я работал в крупной компании и у нас было очень много различных бизнесов. Так вот миссию «Независимой газеты» я определил как «лидер на рынке анализа и интерпретации всех типов информации»: экономика, политика, наука, религия, книги, литература, энергия, военные проблемы. Я потребовал, чтобы у нас были бизнес-планы на основе миссии. Чтобы эту миссию реализовать, под это заточена и структура «Независимой газеты». Там есть одна тетрадка с текущей журналистской информацией и есть вторая тетрадка. Как правило, каждый день выходит какое-то приложение, которое специализируется на этой тематике, с которой мы хотим быть лидерами в анализе и интерпретации: «НГ-религия», «НГ-политика», «НГ-энергия», НЛО, «НГ-дипкурьер», «Экслибрис», «НГ-сценарии», и т. д.
Как только я определил миссию и структуру, то стало понятно, что я должен определить стратегию – как этого достичь?
Стратегию, мне кажется, я тоже очень правильно сформулировал. Она звучала так: «Повышение качества каждой полосы».
Я понял, что первая, вторая, третья полоса, так или иначе, в «Независимой газете» всегда были неплохими, но
Таким образом, за эти четыре с половиной года под моим руководством, кажется, нам удалось поднять качество каждой полосы. Вы можете начинать с полосы «Культура» или с полосы «СНГ», с полосы «Регионы», и вам будет это интересно читать.
Что касается второго вопроса – управления коллективом: разные люди – разные принципы управления. Управление коллективом я веду на основе японских методов управления, потому что я их очень неплохо знаю, ибо часто бываю в Японии и лет 25 занимаюсь японским менеджментом. Так что у меня технологическая цепочка создания газеты прописана по звеньям.
Я объясняю всем людям – и руководителям, и рядовым людям эту философию, что существуют ключевые звенья, как создается наш продукт от момента заявки темы до выпуска этой газеты. И я включаюсь в работу от начала до конца. Правда, сейчас, наверное, уже меньше, потому что в первый год очень много приходилось объяснять, с тем, чтобы понять, что мы создаем «value» – ценность.
В чем ценность нашей газеты для читателя? Наша ценность в том будет заключаться, если мы реализуем нашу миссию по анализу и интерпретации всех типов информации, поскольку самой информации в Интернете очень много. И коллектив, таким образом, мне нужен как сознательный соратник.
Поэтому я ввел процедуру оценки номера. Раньше, когда я пришел, я сидел месяца два или три и смотрел, что выпускающий редактор, который вчера готовил номер, сегодня рассказывает о том, что он сделал хороший номер. Я слушал-слушал, а потом говорю: «А почему вы сами себя хвалите, других нет?» Он говорит: «А всегда так было». Я говорю: «Нет, оценивать номер должен не тот человек, который его создал, а другие». Я ввел график, в который входят все до единого журналиста, которые обозревают номер. Таким образом, если кому-то не нравится подпись под фотографией или то, что фотографии однотипны – пять человек смотрят вправо, или шесть человек смотрят влево – так подобрано на полосах; или используется не та аббревиатура, которая нужна, либо пишется неправильно на русском то, что должно писаться на английском языке, то делается замечание, и мы принимаем решение. И вот когда делается замечание, то мы фиксируем это в положении для того, чтобы будущий продукт уже учитывал эти вещи. Таким образом, мои требования артикулируются уже самими людьми, которые понимают, что они должны усовершенствовать заголовки статьи, подзаголовки.
Когда я пришел, то в газете не было того, что называется lead, т. е. вступительной, черным выделенной фразы. Мне потребовалось месяца четыре, чтобы объяснить, что эта краткое резюме статьи, фактически помощь – это опять имеет отношение к «value» для читателя. Он может отложить статью на потом, но с этим выделенным текстом будет понимать, о чем эта статья, что произошло, где когда и к чему все пришли.
Далее, я изменил формат газеты, поскольку я владелец, и мне важно было на фоне растущего рынка всех издержек сократить хотя бы издержки на бумаге. Это дало мне сразу 20 % экономии.
Потом я стал стремительно терять зрение из-за ежедневной редакторской работы. Смотрю: буквы перестал различать. Попросил найти новый шрифт. Мне сказали: шрифт сложно менять. Я сказал: нет, если такой читатель, как я, будет утрачен только потому, что вам сложно найти шрифт, то это тогда не «value». Кстати, когда мы нашли буковки более высокие, они оказались более узкими, получилось, что у нас на 1200 знаков на каждой полосе больше при новом шрифте. То есть сделали более удобно для читателя и увеличили пространство для текста.