Сделано
Шрифт:
Однако все проекты и графики действительно должны с чего-то начинаться. Метод «пальцем в небо» тоже можно использовать – чтобы вдохновить команду и установить определенные границы. Так можно начать процесс анализа и исследования, чтобы конкретизировать график, поднять важные вопросы и ответить на них. Но если в основу графика легли непроверенные и неизученные залихватские предположения, причем без дальнейшей корректировки, вы сильно рискуете. Факты говорят о том, что любому человеку сложно рассчитать необходимое время на раннем этапе проекта.
Барри Боэм в своем эссе 1988 года на тему разработки ПО [23] пришел к выводу, что ошибки графиков растут пропорционально тому, насколько рано сделаны предположения (рис. 2.3). Если общий расчет графика осуществлен рано, он может попасть мимо цели аж на 400 %, причем в обоих направлениях (подозреваю, что ошибки
23
“Understanding and Controlling Software Costs,” IEEE Transactions on Software Engineering, vol. 14, no. 10, October 1988, pp.1462–77; а также Barry Boehm Software Engineering Economics (Prentice Hall, 1991).
Рис. 2.3. Диапазон возможных отклонений от сроков проекта (адаптировано из Software Engineering Economics Боэма)
МП должны понимать, что со временем расчет графика становится точнее и обоснованнее. Графики требуют, чтобы на них обращали внимание по ходу работы и вносили корректировки по мере развития проекта.
Когда я работал над своими первыми масштабными проектами после окончания колледжа (Windows и Internet Explorer), кто-то гораздо более авторитетный, чем я, присылал сверху график моей команде. Поскольку я был неопытным новичком и не мог активно участвовать в процессе, мне и небольшому количеству программистов и тестировщиков оставалось только следовать этому «генплану».
Мы бурно обсуждали и согласовывали его отличия от графика, который составляли опираясь на конкретные задачи [24] . «Генплан» спускали сверху, и он был великолепно «причесанным», с аккуратными колонками, датами и цифрами. Словно некий артефакт, выкраденный из будущего.
Несмотря на наш цинизм, мы все же следовали «генплану». Хотя его происхождение оставалось туманным, мы доверяли тимлидам, а к тому же мы были слишком заняты своей работой. (Вообще-то они вполне могли объяснить нам эти графики, но мы были слишком заняты и слишком доверяли им, чтобы тратить на это время.)
24
Графики, основанные на задачах программистов, принято называть графиками «снизу вверх». Графики, основанные на решении менеджмента, называются графиками «сверху вниз». Как правило, отличия между ними обговариваются и согласуются.
Позже, начав составлять графики, я осознал одну истину. Их трудно назвать подарками из будущего. Нет никакой волшебной формулы или науки для идеальных графиков. Несмотря на неопытность, я понимал, что их составление всегда затрагивает множество разных аспектов текущего и будущего положения проекта. График – это просто прогноз сроков. Неважно, насколько точно он составлен или насколько убедительным кажется, – это всего лишь сводная запись множества мелких расчетов, причем каждый из них неизбежно подвержен самым разным непредвиденным упущениям и проблемам. Хорошие графики создают только лидер или команда, которые стремятся к точным суждениям по многим аспектам программной разработки. Для эксперта в одной узкой области производства это будет не под силу.
Итак, если все члены команды согласны, что график – это ряд предположений, то проблемы не в нем самом, а в его применении. Если график показывают на встрече команды или отправляют всем по электронной почте, возникает вопрос: насколько реальны указанные сроки? Если, например, не указаны пять самых вероятных рисков и прогнозы по ним, и тот, кто составил график, не может объяснить свои предположения, следует признать, что график возможен, но нереален [25] . Команда должна высказать свое мнение – какие соображения и какую информацию можно добавить или изменить, чтобы он стал более правдоподобным.
25
Любой график – лишь один из многих возможных вариантов. В зависимости от того,
График работы вовсе не должен быть идеальным (большое облегчение, конечно, потому что идеальных графиков не существует). Достаточно, если он будет убедительным для команды и лидеров, допускать мониторинг и внесение поправок, а также указывать на вероятность успеха, которая удовлетворяет клиента, бизнес или спонсора проекта.
На этапе проектирования ( глава 5 и глава 6 ) одна из задач команды – разбить проект на небольшие части. Эти части, которые нередко называют элементами (единицами) работы или иерархической структурой работ (work breakdown structure, WBS [26] ), становятся пунктами общего графика проекта. Элементы работы (скрестим пальцы) оптимально распределяются [27] среди программистов, затем подсчитывается время на создание каждой из них и выстраивается график. Программист должен выделить каждому элементу работы определенное время и на основе этих прогнозов составить график.
26
Многие учебники и руководства описывают, как выстроить структуру разделенной работы. Я коснусь этой темы в главе 14, однако если вы хотите получить более подробную информацию, начните сили Total Project Control, Stephen Devaux (Wiley, 1999).
27
В книге Кента Бека Extreme Programming Explained (Addison-Wesley, 1999) (Бек К. Экстремальное программирование. Разработка через тестирование. СПб.: Питер, 2017) предлагается модель распределения работы для программистов, где они сами выбирают рабочие единицы. В идеале это решение – компромисс между благом проекта и благом членов команды.
Если брать простейшее определение, грамотные расчеты рабочего времени имеют высокую вероятность точности, а неграмотные расчеты – низкую. За такие определения я не жду никаких наград, однако в них есть как минимум одна польза: решения тимлидов определяют стандарты для каждого проекта. Приходится активно анализировать прогнозы, понукать, побуждать и стоять над душой, чтобы добиться нужного уровня. Думаю, к составлению прогнозов вполне разумно привлечь тестировщиков или команду контроля качества, чтобы они участвовали в решениях по проектированию, задавали вопросы и высказывали свое мнение. Как минимум это поможет им самим составить надежный график тестирования, который далеко не всегда согласуется с прогнозами программистов. Зачастую контроль качества лучше всего проясняет пробелы проектирования и возможные изъяны, которые остальные упускают из вида.
Мир основан на прогнозах
Прогнозы – задача непростая, поскольку мало кому нравится рассчитывать сложные вещи, да еще нести за это ответственность. Намного приятнее хвастаться своими способностями («Эта книга, фильм или сайт отстой: я бы сделал намнооооого лучше!»), но когда требуется взять дело в свои руки и выдать результат – поставить подпись на договоре с подробным перечнем наших обязанностей, – все меняется. Как известно, что бы мы ни пообещали сделать, в момент выполнения обещания все покажется невозможным и нежелательным. Ситуация грозит оказаться намного сложнее, чем мы думали. Программисты похожи на всех остальных людей и вполне оправданно боятся делать какие-либо прогнозы. Если они скажут, что задачу можно выполнить за определенное время, то рискуют сесть в лужу.
Как показывает мой опыт, даже те, кто понимает процесс прогнозирования и верит в него, не любят этим заниматься. Отчасти из-за нестыковки предположений («Как же это сделать, если у меня так мало информации?») с временными рамками («Скажите точно, сколько часов займет эта работа»). Однако никаких поблажек быть не должно: все, кто работает в проектировании и строительстве, решают примерно одинаковые «головоломки», будь то строительство небоскреба, ремонт кухни или запуск космического корабля на другие планеты. Если почитать, как все эти люди делают прогнозы, то вы увидите, что их проблемы и методы не слишком отличаются от сфер разработки или программного обеспечения. Основное отличие в том, сколько времени им дают на расчеты и насколько дисциплинированно они его распределяют (мы обсудим это подробнее в главе 5 и главе 6 ).