Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

Ковалев Сергей Викторович

Охват всей организации

Постоянное совершенствование предполагает существование в организации особой философии, принятой всеми — от руководителя до рядового исполнителя, и состоящей в том, что каждый сотрудник постоянно думает об улучшении своей работы, не зависимо от ее текущей оценки. Другими словами: «Ни дня без совершенствования».

Командная форма работы

Достижения сотрудниками наилучших результатов на своих рабочих местах на разных этапах процесса не гарантирует его улучшения. Необходимо, чтобы все усилия прикладывались в одном направлении — в том, которое дает наибольшую пользу для компании в целом. При этом как бы ни был талантлив, усерден, умен человек,

его возможности всегда ограничены. Хорошим решением в этой ситуации является командная форма организации работ. Работа в команде стимулирует к высказыванию разных идей, к более глубокой проработке вопросов. Она также способствует повышению включенности и заинтересованности исполнителей в конечном результате. Команды специалистов должны работать постоянно. В результате длительной совместной работы и реально достигнутых успехов они заслуживают общественное признание. Их основные задачи состоят в систематизированном поиске проблем, анализе, выработке решений и контроле за реализацией.

Бездефектность работы

Существует два стиля работы (рис. 4.12). Согласно первому из них, наиболее распространенному в российских компаниях, рабочий цикл включает в себя: усердную работу, совершение ошибок, их выявление и устранение. Такой стиль работы можно назвать работой в режиме «тушения пожара».

Рис. 4.12. Два стиля работы

Технологии постоянного совершенствования предполагают другой принцип — принцип бездефектности, который реализуется путем акцентирования усилий не на исправлении ошибок, а на их предотвращении. Поэтому второй стиль работы (обобщенно) включает в себя: усердный труд, анализ и предотвращение. Его можно назвать работой в режиме предотвращения. Девиз такой работы: «Делайте правильно все с первого раза!»

Преимущество второго стиля работы подтверждается практикой: затраты на предупредительные меры меньше затрат по устранению ошибок. Таким образом, применение принципа бездефектности позволяет снизить суммарные затраты организации. Поэтому при внедрении постоянного совершенствования стиль выполнения работы смещается с тушения пожаров на их предотвращение.

4.2.6. Пример оптимизации бизнес-процесса на основе принципа бездефектности

В качестве примера применения принципа бездефектности рассмотрим оптимизацию бизнес-процесса «Перераспределение товара» некоторой торговой компании, осуществляющей реализацию продукции через сеть торговых точек.

В ходе деятельности компании регулярно возникала ситуация, когда товар, пользующийся спросом в одних торговых точках, присутствовал не там, а находился на других торговых точках, где не был востребован (см. рис. 4.13). Таким образом имела место упущенная выгода и дополнительные затраты на хранение.

Рис. 4.13. Схема процесса перераспределения товара между торговыми точками

Для решения этой проблемы в компании существовал процесс перераспределения товара

между торговыми точками, который включал в себя три этапа:

• возврат товара на склад;

• перераспределение товара в информационной системе;

• доставка товара на другие торговые точки.

Руководством компании на начальном этапе рассмотрения способов улучшения процесса было предложено купить дополнительные автомобили для ускорения этапов, связанных с транспортировкой. Такой вариант решения задачи представляет собой «тушение пожара».

В дальнейшем, в ходе обсуждения, внимание было переключено со следствия — необходимости перераспределения товара, на причину возникновения рассматриваемой проблемы — неэффективное первоначальное распределение товарного запаса. То есть усилия были перенаправлены с «тушения пожара» на его предотвращение.

Выработанное

в результате решение предполагало:

• изменение методики расчета коэффициентов, лежащих в основе алгоритма распределения товара;

• изменение самого алгоритма распределения товара;

• соответствующую доработку информационной системы компании.

Реализация решения значительно уменьшила существовавшую проблему, после чего руководство компании отказалось от идеи покупки дополнительных автомобилей.

4.3. Разработка целей и ключевых показателей улучшения бизнес-процессов

Определив приоритетные бизнес-процессы, нужно приступить к их детальному описанию, анализу и оптимизации. Однако практика реализации подобных проектов показала, что детальному описанию процессов должна предшествовать формулировка целей их оптимизации. На данном этапе для этого можно использовать результаты экспресс-диагностики предприятия, проведенной при определении проблемности бизнес-процессов.

Многие компании, реализующие проекты по улучшению бизнес-процессов, часто допускают типичную ошибку: они начинают бесцельно описывать бизнес-процессы в надежде на то, что после разработки детальных процессных схем будут легко выявлены проблемы, определены пути их решения и сформулированы цели оптимизации. Такой подход неэффективен, так как подобное описание процессов, отнимая много времени и сил, часто не дает почти никаких результатов, и в дальнейшем может даже привести к формированию неприятия процессных технологий.

Более того, не обозначив изначально цели оптимизации, невозможно выбрать нужный подход и методологию описания, инструменты анализа и улучшения, а также невозможно построить правильную схему бизнес-процесса, способную дать ответы на нужные вопросы.

4.3.1. Ключевые показатели бизнес-процессов

Удобно и необходимо цели оптимизации бизнес-процессов формулировать через ключевые показатели. На практике для управления бизнес-процессами применяется много различных показателей, но все они образуются из следующих базовых:

Внешние показатели процесса

• Активность (результат) бизнес-процесса

• Стоимость бизнес-процесса

• Длительность бизнес-процесса

• Качество результата бизнес-процесса (внешнее качество)

Внутренние показатели процесса

• Качество выполнения процесса (внутренне качество)

• Организационная фрагментарность бизнес-процесса

• Информационная фрагментарность бизнес-процесса

• Количество выходов бизнес-процесса

• и пр.

Приведенные показатели являются универсальными — они применимы для любой компании и необходимы для эффективного управления любыми бизнес-процессами. Приведенная классификация показателей на две группы — внешние и внутренние, имеет определенную долю условности и является не единственно возможной и применяемой на практике. Тем не менее, она удобна для рассмотрения системы показателей и будет использована далее.

4.3.2. Внешние показатели бизнес-процессов

Эта группа содержит показатели, характеризующие итоговый выход или результат бизнес-процесса. Они прямым образом влияют на клиентские и финансовые показатели компании: их улучшение приводит к повышению удовлетворенности клиентов, снижению расходов, росту оборота, прибыли и в долгосрочной перспективе к повышению конкурентоспособности и рыночной стоимости предприятия. Другими словами, улучшение внешних показателей обладает ценностью для внешних по отношению к бизнес-процессу субъектов: акционеров и клиентов. В данном случае в качестве клиентов процесса рассматриваются как внешние потребители продуктов и услуг компании, так и внутренние клиенты — другие бизнес-процессы и структурные подразделения компании