Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур
Шрифт:
В некоторых случаях на практике применяется более тонкий метод оценки степени важности бизнес-процессов. В этом случае каждому фактору успеха присваивается весовой коэффициент от 0 до 1, характеризующий его важность. Каждое соответствие бизнес-процесса и критического фактора успеха оценивается тоже по шкале от 0 до 1 в зависимости от своей силы. В результате степень важности каждого бизнес-процесса рассчитается как сумма сил соответствий бизнес-процесса всем критическим факторам успеха с учетом их веса.
Рис. 4.3. Матрица сопоставления бизнес-процессов и критических факторов успеха
4.1.3. Определение проблемности
Для определения степени проблемности бизнес-процесса проводится анализ его состояний: желаемого и текущего, конкурентной ситуации в отрасли и оценка процесса по шкале от 1 до 5:
• значение 1 присваивается тем процессам, для которых разрыв между желаемым и текущим состояниями отсутствует или минимален, назовем их «отличными» процессами;
• значение 5, соответственно, присваивается тем процессам, для которых разрыв между желаемым и текущим состояниями наибольший среди рассматриваемой совокупности, назовем их «плохими» процессами;
• значения 2, 3 и 4 присваиваются процессам, занимающим промежуточные положения по степени проблемности между самыми «хорошими» и «плохими» процессами.
Для определения степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется использовать критерии, приведенные в табл. 4.1.
Табл. 4.1. Определение степени проблемности бизнес-процессов на основе критериев
Для повышения качества результатов оценки степени проблемности процессов рекомендуется провести их предварительную диагностику: для каждого бизнес-процесса выявить основные проблемы, оценить их величину и на основе этого экспертным путем определить степень проблемности. Полученные результаты рекомендуется представить в виде таблицы (см. табл. 4.2).
Табл. 4.2. Оценка степени проблемности бизнес-процессов
4.1.4. Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов
После оценки важности и проблемности бизнес-процессов строится матрица ранжирования, в которой по вертикальной оси показывается степень важности, по горизонтальной — степень проблемности. Каждый бизнес-процесс согласно своей оценки помещается в соответствующую ячейку матрицы (см. рис. 4.4).
Рис. 4.4. Матрица ранжирования бизнес-процессов
Матрица имеет три зоны: высокого, среднего и низкого приоритетов. Процессы, попавшие в зону нижнего левого угла, являются наименее важными и наименее проблемными. Они относятся к категории низкого приоритета и в текущий момент времени их анализом и оптимизацией заниматься не следует. Бизнес-процессы, попавшие в зону верхнего правого угла, являются самыми важными и самыми проблемными. Они относятся к категории высокого приоритета, и их улучшением следует заняться в первую очередь. Соответственно, бизнес-процессы, находящиеся в промежуточной зоне матрицы, относят к категории среднего приоритета и к их улучшению нужно приступить после того, как будут оптимизированы бизнес-процессы приоритетной группы.
Как на практике применить приведенную методику выбора приоритетных бизнес-процессов? Для решения этой задачи нужно собрать группу топ-менеджеров компании, которые обладают системным видением организации и компетентны в процессах, происходящих в организации и требующих ранжирования.
Каждый из менеджеров индивидуально заполняет две анкеты: в одной оценивая степень важности выделенных процессов, во второй — степень их проблемности.
На первый взгляд этот метод кажется достаточно простым и очень субъективным. Действительно, когда анкету заполняет один человек — субъективизм присутствует.
Несмотря на свою простоту, этот подход позволяет за короткое время получить достаточно объективный результат, который будет, как показала практика, ненамного отличаться от результата применения более сложных и затратных с точки зрения времени и ресурсов, методов.
Для оптимизации в первую очередь необходимо выбрать те процессы, которые попали в зону высокого приоритета матрицы ранжирования. Но при этом нужно помнить про принцип Парето — 20 на 80, и выбрать только 20 % из них.
Авторы технологии реинжиниринга рекомендуют выбирать для реинжиниринга не более 3–4 бизнес-процессов верхнего уровня при условии, что при выделении процессов их количество составило около 20. Три-четыре процесса из 20 соответствуют диапазону 16 %-20 %, что еще раз подтверждает принцип Парето.
После того, как первые 20 % самых приоритетных процессов будут улучшены, их степень проблемности станет меньше и они «передвинутся» к левой границе матрицы ранжирования. После этого можно заняться улучшением следующих 20 % процессов, расположенных ближе всего к правому верхнему углу матрицы.
Казалось бы, что через пять итераций все бизнес-процессы передвинутся к левой границе, соответствующей минимальной степени проблемности, и работа по оптимизации закончится. На самом деле это не так: пока одни процессы улучшаются и перемещаются к левой границы матрицы ранжирования, другие процессы ухудшаются и движутся в обратном направлении. Это ухудшение вызвано двумя причинами. Во-первых, по мере функционирования бизнес-процессов в них возникают и обнаруживаются новые проблемы. Во-вторых, это относительность целевых установок компании: руководство может начать повышать цели и нормативы как в силу своих амбиций, так и под влиянием постоянных изменений конкурентного рынка. В этом случае будет автоматически повышаться и степень проблемности соответствующих бизнес-процессов.
Сотрудники одной компании, занимающиеся постоянным совершенствованием процессов, жаловались на свое руководство: «Мы только улучшим приоритетные бизнес-процессы, «сдвинем» их к левой границе матрицы ранжирования, как наше руководство объявляет нам благодарность, выплачивает премию и в очередной раз повышает нормативы. После этого все наши бизнес-процессы становятся опять проблемными, автоматически попадают в приоритетную зону и мы в очередной раз вынуждены заниматься их совершенствованием. Нам кажется, что это работа никогда не закончится».
4.1.5. Определение возможности проведения изменений в процессе
После построения матрицы ранжирования процессы нужно оценить по третьему критерию — возможности и стоимости проведения изменений. Бизнес-процесс может быть одновременно важным и проблемным, но проведение в нем изменений может оказаться нецелесообразным ввиду дороговизны, или привести к иным отрицательным последствиям для организации.
Некоторая компания, занимающаяся производством электроэнергии, поставила перед собой вопрос: «Нужно ли нам в первую очередь описывать и оптимизировать наши производственные процессы по выработке электроэнергии, учитывая их важность и проблемность?». Анализ показал, что для улучшения ключевых показателей этих процессов необходимо провести модернизацию производственного оборудования, которая требует значительных затрат (финансовых, временных и трудовых). Поэтому с точки зрения рассматриваемого критерия производственные процессы оказались менее приоритетными по сравнению с другими.