Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур
Шрифт:
• предпочитает «новинки», постоянно информирован о датах выхода «новинок» и желает купить их в день выхода.
• основные покупки делает после 18:00, т. е. после завершения рабочего дня, перед возвращением домой. Вместе с «новинками» покупает и другую продукцию.
• цена на «новинки» для него не имеет большого значения, спрос слабо эластичен, т. е. слабо зависит от цены.
Основной бизнес-процесс компании не мог обеспечивать 100 %-ую доставку «новинок» в тот же день на торговые точки, потому что в нем было задействовано много структурных подразделений: отдел закупок, отдел доставки, склад, отдел распределения и отдел продаж.
Проведенные маркетинговые исследования также показали,
В предыдущем разделе был рассмотрен метод разработки нескольких вариантов бизнес-процесса и в данном случае было принято решение об его использовании. Предложение звучало так: «Для «новинок» и «ассортимента» нужно разработать различные варианты процесса поставки».
Дело в том, что компания не смогла бы обеспечить быструю поставку всей продукции, но этого и не требовалось. Было принято решение обеспечить быструю поставку только «новинок». Далее был применен метод согласования результатов с требованиями для проведения временной оптимизации. В ходе ее проведения сначала был описан процесс поставки товара от поставщика на торговые точки (ТТ) «как есть», включавший подпроцессы, перечень которых с указанием ответственных приведен в табл. 4. 10.
Табл. 4.10. Перечень подпроцессов и ответственных процесса поставки товара
Для проведения анализа и оптимизации процесса была сформирована рабочая группа, состоящая из начальников подразделений, участвующих в оптимизируемом процессе и отвечающим за его подпроцессы. В рабочую группу также был включен начальник отдела автоматизации по причине того, что подпроцессы: закупка товара, приемка и размещение товара на складе, распределение товара по торговым точкам, формирование поставок товара для торговых точек были автоматизированы и поддерживались информационной системой. Таким образом, процесс информационного обеспечения являлся для них обеспечивающим, и его выходы являлись для этих подпроцессов вторичными входами. Соответственно, начальник отдела автоматизации представлял вторичного поставщика оптимизируемого бизнес-процесса.
Согласно применяемому методу участники группы рассмотрели требования клиента к результатам процесса, последовательно сформулировали требования друг к другу и привели результат своей работы в соответствие с требованиями потребителя (см. рис. 4.25).
Рис. 4.25. Оптимизации процесса на основе согласования результатов с требованиями
Итак, требование клиента «Новинки должны быть в продаже не позже 18:00 в день их выхода» относилось к подпроцессу «Приемка, выкладка и продажа товара на торговой точке».
Для обеспечения этого начальник отдела продаж сформулировал требование к отделу доставки: «Необходимо, чтобы товар был доставлен не позже 17:00».
Начальник отдела доставки подтвердил возможность соблюдения таких сроков при условии, что: «Склад сформирует поставки на торговые точки до 15:00».
Требования начальника склада были следующими:
• к отделу доставки: товар от поставщика должен поступать на склад до 13:00;
•
за день предоставлять складу информацию о планируемом объеме поставляемого товара;
обеспечить получение от поставщика отдельных накладных на «новинки» и «ассортимент» для более оперативного приходования товара.
Требование доставки товара до 13:00, в свою очередь, могло быть удовлетворено за счет обеспечения отделом закупок отгрузки товара поставщиками к 10:00.
В результате проведенной работы начальник отдела закупок смог удовлетворить все предъявляемые к его отделу требования. Также выяснилось, что информационная система компании обладает возможностями, не используемыми сотрудниками отдела закупок, но позволяющими более эффективно формировать заказы поставщикам.
Таким образом, результаты подпроцессов были согласованы с требованием внешнего потребителя. При этом многие из выработанных решений были внедрены в течение нескольких дней. Общий итог — поставка «новинок» на торговые точки стала осуществляться в день их выхода до 18:00. В табл. 4.11 приведены формализованные и согласованные требования к бизнес-процессу «как надо», разработанные в ходе рабочей встречи.
Табл. 4.11. Требования к процессу поставки товара «как надо»
Рассмотренный метод нужно регулярно применять в компаниях, численность которых превышает 20–30 человек. Уже при таком количестве сотрудников взаимодействие между разными подразделениями начинает терять эффективность. При этом много времени и сил уходит на решение проблем, возникающих из-за недостаточных коммуникаций. В компаниях, где подобные рабочие группы собираются с определенной периодичностью многие проблемы решаются в рабочем порядке.
4.5.8. Метод интеграции процессов компании с процессами клиентов и поставщиков
В последнем рассмотренном примере было улучшено не только взаимодействие между структурными подразделениями компании, но и между компанией и ее поставщиками. Последние изменения составляют суть еще одного метода оптимизации — интеграции процессов компании с процессами клиентов и поставщиков.
После того как улучшены взаимодействия между отделами на основе метода согласования результатов с требованиями, для дальнейшего улучшения бизнес-процесса нужно начать «пробивать стены» между компанией и ее ключевыми контрагентами: клиентами и поставщиками. Именно для этой цели и в такой последовательности применяется метод интеграции процессов компании с процессами внешних клиентов и поставщиков (см. рис. 4.26).
Рис. 4.26. Метод интеграции процессов компании с процессами клиентов и поставщиков
В качестве клиентов и поставщиков могут выступать не только клиенты и поставщики в обычном понимании, но и любые контрагенты, получающие выходы, а также поставляющие входы для процессов компании. Ярким примером этому является автоматизированная интеграция предприятий с банками по процессам осуществления платежей и получения информации по расчетному счету.
Оказывается, многие бизнес-процессы могут быть переданы на исполнение поставщикам. В мире существуют примеры, когда компании передали своим привилегированным поставщикам процессы по управлению товарным запасом и поставке товара. В такой схеме поставщик самостоятельно отслеживает товарные запасы компании по своей продукции, прогнозирует ее потребление и в рамках существующих нормативов товарного запаса принимает решение о поставке своей продукции на склад предприятия. За качественное выполнение этих процессов поставщик получает от компании дополнительные привилегии и долгосрочные гарантии по сотрудничеству.