Семь навыков высокоэффективных людей. Возврат к этике характера
Шрифт:
Описанный выше эпизод открыл мне еще одну мощную парадигму взаимозависимости. Она связана с тем, как мы воспринимаем проблемы. Месяцами я избегал столкновения с проблемой, видя в ней лишь источник раздражения и непреодолимое препятствие, мечтая, чтобы она разрешилась сама собой. Однако, как выяснилось, в самой этой проблеме была заключена возможность выстраивания глубоких отношений, позволивших нам создать сильную команду, участники которой поддерживали и дополняли друг друга.
Я считаю, что во взаимозависимой ситуации всякая Р-проблема является РС-возможностью – шансом создать такой эмоциональный банковский счет, который серьезно
Если родители рассматривают проблемы, связанные с детьми, как возможность построения отношений, а не как источник негативных эмоций и постоянного раздражения, то это в корне меняет суть взаимодействия «родитель – ребенок». Родители с большим желанием и даже с радостью будут стремиться глубже понять своих детей и помочь им. Когда ребенок обращается к ним за помощью, родители, вместо того чтобы подумать: «О нет! Только не еще одна проблема!» – опираются на парадигму: «Для меня это хорошая возможность помочь моему ребенку и сделать вклад в наши с ним отношения!» Многие взаимодействия из транзакционных превращаются в трансформирующие, и когда дети начинают чувствовать, насколько серьезно родители относятся к их проблемам и к ним самим, происходит формирование прочных уз любви и доверия.
Такой же силой эта парадигма обладает и в бизнесе. Благодаря ей одна сеть универмагов завоевала огромную популярность среди покупателей. Каждый раз, когда покупатель обращается в универмаг с какой-то проблемой, пусть даже самой незначительной, его служащие относятся к ней как к возможности для установления более тесных отношений с покупателем. Они реагируют на проблему с огромным желанием помочь покупателю, сделать так, чтобы он остался доволен. Они настолько вежливы, предупредительны и услужливы, что большинство покупателей даже не думает о том, чтобы пойти за покупками в другой магазин.
Признав, что Р/РС-баланс является необходимым условием эффективности во взаимозависимой реальности, мы сможем относиться к своим проблемам как к возможности для развития РС.
Навыки взаимозависимости
Познакомившись с парадигмой эмоционального банковского счета, мы можем перейти к навыкам общей победы, к навыкам успешной совместной работы с другими людьми. Изучая эти навыки, мы увидим, как они взаимодействуют друг с другом, создавая эффективную взаимозависимость. Мы также увидим, насколько глубоко укоренились в нас другие, неэффективные модели мышления и поведения.
Кроме того, мы еще более укрепимся во мнении, что эффективная взаимозависимость может быть достигнута только по-настоящему независимыми людьми. Невозможно добиться общей победы с помощью популярных приемов ведения переговоров, техники «рефлексивного слушания» или методов «творческого решения проблем», которые относятся к арсеналу этики личности и искажают жизненно важные основы характера.
Давайте теперь перейдем к углубленному изучению каждого из навыков общей победы.
Навык 4. Думайте в духе «Выиграл/Выиграл»
Принципы межличностного лидерства
Мы вверили золотое правило памяти, давайте же вверим его и жизни.
Как-то
– Главная проблема, Стивен, состоит в том, что все они очень эгоистичны, – сказал он мне. – Они совершенно не желают сотрудничать друг с другом. Убежден, если бы они работали более слаженно, мы смогли бы производить гораздо больше. Не предложите ли вы нам такую программу развития отношений между людьми, которая могла бы разрешить эту проблему?
16
Маркэм Эдвин (1852–1940) – американский поэт. – Прим. пер.
– Так что же является вашей проблемой – люди или парадигма? – спросил я.
– Вот вы и разберитесь! – ответил президент.
И я стал разбираться. И действительно обнаружил эгоизм, нежелание сотрудничать, взаимодействовать и подчиняться, а также переход к оборонительной позиции. Было очевидно, что полное истощение эмоционального банковского счета привело к возникновению культуры низкого доверия. И я задал прямой вопрос:
– Давайте взглянем на проблему глубже. Как вы считаете, почему ваши люди отказываются сотрудничать? Что им это дает? Какое вознаграждение они за это получают?
– Ничего им это не дает! Нет никакого вознаграждения за отсутствие сотрудничества, – заверил меня президент. – Вот за сотрудничество действительно полагается вознаграждение.
– В самом деле? – усомнился я. На одной из стен президентского кабинета, задернутая занавеской, висела диаграмма. На ней были изображены несущиеся к финишу скаковые лошади, на морды которых были наклеены фотографии лиц менеджеров этой компании. А в конце беговой дорожки красовался туристический плакат с изображением вида Бермуд – этакая идиллическая картинка с голубым небом, взбитыми облачками и романтической парочкой, прогуливающейся, держась за руки, по белому песчаному пляжу.
Раз в неделю президент собирал менеджеров в своем кабинете и твердил о необходимости сотрудничества:
– Давайте работать вместе! Работая вместе, мы все будем зарабатывать больше, чем сейчас!
После этого он отодвигал занавеску и тыкал пальцем в диаграмму:
– Ну, кто из вас выиграет поездку на Бермуды?
Это было то же самое, что уговаривать один цветок расти, а поливать при этом другой; то же, что заявить: «Буду увольнять до тех пор, пока не улучшится моральный климат!» Президент хотел сотрудничества. Он хотел, чтобы его подчиненные работали вместе, делились идеями и чтобы все получали отдачу от общих усилий. Но при этом он создал ситуацию внутреннего соперничества. Успех одного менеджера означал поражение всех остальных.
Как и многие другие проблемы, возникающие между людьми в бизнесе, в семейных и прочих отношениях, проблема данной компании явилась результатом порочности парадигмы. Президент пытался из парадигмы соперничества получить плоды сотрудничества. А когда это не сработало, ему понадобились техника, метод, программа, быстродействующее противоядие, чтобы заставить подчиненных сотрудничать друг с другом.
Вы не можете изменить плод, не меняя корня. Работать над установками и поведением – значит всего лишь обрывать листья. Порой мы занимаемся именно этим, вместо того чтобы стремиться к личному и организационному совершенствованию абсолютно иным способом – развивая системы информации и вознаграждения, что сделало бы сотрудничество более привлекательным.