Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго
Шрифт:
А ведь Тропа не очень-то изменилась – письмо просто давало несколько более конкретные инструкции. Представьте, что бы произошло при более глубоком вмешательстве: что если бы волонтеры ходили по комнатам и собирали консервы?
То, что кажется проблемой человека, часто – проблема ситуации. И неважно, какова в ней ваша роль: ситуация всегда немного в вашей власти.
Сегодня в течение дня обратите внимание, как много народу работает со средой, чтобы сформировать ваше поведение. Чтобы вы водили машину аккуратно, дорожные рабочие нарисовали разметку, расставили светофоры и дорожные знаки. Чтобы вы подольше побыли у них магазине, менеджеры поставили холодильники с молоком в глубине торгового зала. Вашей начальнице нужно, чтобы подчиненные больше сотрудничали друг с другом, поэтому она утвердила планировку открытого офиса без перегородок и отдельных кабинетов. Банк устал от того, что вы забываете карточку в банкомате, поэтому теперь ее сначала надо вынуть – и только потом получить наличные.
Работать
Возможности для простых доработок в стиле «один клик» безграничны. Несколько лет назад руководство одной консалтинговой компании попросило консультанта по имени Питер Брегман {86} помочь решить одну проблему. Сотрудники не подавали вовремя табели рабочего времени, из-за этого задерживалось выставление счетов, поскольку оплата услуг клиентами была почасовой. Традиционно табели подавались в бумажном виде, что было довольно надежно. Потом компания разработала онлайн-программу для их заполнения, но ее почему-то невзлюбили. Начальство организовало семинары, на которых разъяснялись основы пользования новой системой, но люди упорно продолжали подавать свои табели на бумаге.
86
См. блог П. Брегмана: The Easiest Way to Change People’s Behavior (11 марта 2009 года), www.blogs.harvardbusiness.org/bregman/2009/03/theeasiest-way-to.html. Чип Хиз интервьюировал П. Брегмана в мае 2009 года.
В отчаянии директора попытались применить грубую силу, объявив, что новая онлайн-программа обязательна к использованию. «Это сработало примерно у половины сотрудников, – рассказывает Брегман. – Остальные просто проигнорировали приказ». Руководство уже стояло на пороге следующего витка конфронтации: была подготовлена служебная записка с угрозой, что сотрудники, которые не используют онлайн-программу, не получат зарплату. Заметка на полях: по нашему опыту, люди, которые пытаются что-то изменить, часто инстинктивно хватаются за кнут и пряник. Но эта стратегия основана на весьма грубом понимании человеческой психологии и довольно быстро доводит ситуацию до абсурда. Станете ли вы грозить задержкой зарплаты каждый раз, когда захотите что-то изменить на рабочем месте?
Брегман нажал на тормоза. «Погодите, – сказал он. – А вы знаете, почему люди не хотят заполнять табели онлайн?» Директора исходили из того, что консультанты – ненавидящие прогресс луддиты [22] или просто упрямцы; это классические ярлыки, в основе которых лежит фундаментальная ошибка атрибуции. Брегман убедил руководство присмотреться к возникшему тупику повнимательнее.
Сотрудников, подававших бумажные табели, спросили, почему они не хотят заполнять то же самое онлайн. На бумаге легче, говорили они. Скептически настроенные интервьюеры попросили разрешения понаблюдать, как сотрудники заполняют форму онлайн. И все стало ясно.
22
Группа английских рабочих, протестовавших в начале 1800-х годов против внедрения на фабриках новых станков и считавших, что их рабочим местам угрожает опасность. Прим. ред.
Многие сотрудники начинали ворчать, как только натыкались на встроенного в онлайн-программу «помощника», который, как ни странно, был призван как раз облегчить заполнение формы. Помните назойливую глазастую скрепку в Microsoft Office, которая горела желанием помочь вам написать письмо? Теперь представьте, что вам не оставили выбора и с ее «помощью» придется смириться. Когда помощника наконец «прихлопнули» и дали людям возможность сразу перейти к форме, уровень онлайн-заполнения немедленно вырос. Через несколько недель программой пользовались все.
«Люди не сопротивлялись, – говорит Брегман. – Они просто шли по самой легкой Тропе».
К сожалению, эта история типична в том отношении, что руководство вообще не стало искать решения, связанного с Тропой, а решило напугать Слона угрозой задержки зарплаты.
«Наш опыт учит сосредотачиваться на запретах и поощрениях, – говорит Брегман. – Даже родители угрожают: “Сделай это или не получишь карманных денег!”» Но в распоряжении и начальства, и родителей часто больше инструментов, чем им кажется. Если изменить Тропу, изменится поведение.
Как заставить проблемных учеников приходить в класс вовремя?
СИТУАЦИЯ. Барта Миллара, учителя американской истории в средней школе имени Линкольна в Портленде, некоторые ученики буквально выводили из себя. К их числу относились Робби и
В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ПЕРЕМЕНА И ЧТО ЕЕ СДЕРЖИВАЕТ? Любые попытки Миллара сделать из Робби и Кента «образцовых учеников» заранее обречены на провал. Давайте сосредоточимся на ключевом шаге: Миллар хочет, чтобы Робби и Кент были в классе до начала урока. Если у него это получится (что само по себе немалый сдвиг), он сможет развить успех.
Что мешает изменению? Давайте посмотрим правде в глаза: скорее всего, Погонщик тут ни при чем. Робби и Кент точно знают, когда им надо сидеть на своих местах, поэтому мы даже не будем думать о Погонщике. Это проблема Слона. Дети не в восторге от того, что им надо появиться вовремя, особенно если из-за этого приходится меньше времени провести в коридоре с друзьями. Тропа тоже может играть свою роль: просто ли детям справиться с опозданиями при царящей в коридоре атмосфере?
КАК ДОБИТЬСЯ ПЕРЕМЕН?
Направьте Погонщика
1. Здесь это неактуально. Подростки знают, чего от них хотят.
Мотивируйте слона
1. Найдите чувство. Может быть, дети видят в Милларе не живого человека, а некую абстрактную власть? Представьте, что он побеседует с глазу на глаз с каждым учеником и скажет: «Знаешь, я в постоянном стрессе – надо проработать много материала, времени мало, а по этим показателям меня оценивает начальство. Я понимаю, что для тебя несколько минут опоздания – ерунда, но из-за этого мне труднее хорошо работать. Можешь сделать мне одолжение и приходить пораньше?» Если школьники окажутся сострадательными, это может подействовать, но вряд ли.
Начертите Тропу
1. Поработайте со средой. После звонка закройте дверь, чтобы опоздавшие остались в коридоре.
2. Сформируйте привычки. Начните проводить в начале урока короткую проверку знаний – один-два вопроса. Если Робби с Кентом не появятся вовремя, их ждет заслуженная двойка.
3. Раскачайте толпу. Повесьте на стене класса график опозданий. Может быть, когда Робби и Кент увидят, что они одни нарушают дисциплину, это на них повлияет.
4. Сформируйте привычки. Введите правило, по которому ученика, который последним садится за парту, вызывают к доске первым.
5. Соберите толпу. Найдите способ донести до Робби и Кента, что их поведение не нравится другим школьникам (скорее всего, так оно и есть). Часто нарушители порядка живут с иллюзией, что вызывающее поведение делает их героями, и быстро сдуваются, узнав мнение сверстников на этот счет.
6. Поработайте со средой. Вот что на самом деле сделал Барт Миллар: он купил старый диван и поставил его прямо в первом ряду класса. Понятно, что на нем сидеть удобнее – можно развалиться и расслабиться, а не торчать за дурацкой партой. Робби и Кент тут же начали приходить раньше, чтобы получить «козырное место». Они сами вызвались сидеть на «передней парте». Все гениальное просто.
Бекки Ричардс {87} работала в большой больнице Kaiser South San Francisco Hospital. Медицинские сестры в ней вводят пациентам лекарства примерно восемьсот раз в день. Врач дает сестре свои каракули, та приводит их в читабельный вид, а затем по факсу отправляет заказ в аптеку. Полученное лекарство необходимо ввести в правильной дозировке указанным способом (внутривенная капельница, инъекция или перорально) нужному пациенту в нужное время.
87
История основана на интервью Бекки Ричардс Чипу Хизу в июне 2008 года и презентации Ричардс на конференции BEACON Collaborative в Сан-Франциско в апреле 2008 года.
У сестер в Kaiser South впечатляющие показатели: в среднем они совершают примерно одну ошибку на 1000 введений препарата. Тем не менее из-за огромного объема работы такой уровень – это около 250 ошибок ежегодно, и каждая может иметь непоправимые последствия. Например, из-за передозировки гепарина кровь перестает свертываться и возникает опасность кровопотери. При недостатке гепарина у пациента, наоборот, может появиться тромб, способный привести к инсульту.
Ричардс – директор по клинической работе со взрослыми пациентами, – как и медсестры, хотела снизить уровень такого рода ошибок. Она была уверена, что большинство неправильных введений происходит, когда сестра на что-то отвлекается. Отвлечься легко, потому что в большинстве больниц лекарства традиционно вводят прямо на сестринском посту, а это обычно самое шумное место на этаже. Ричардс цитирует по памяти Тесс Пейп, профессора Техасского университета, изучавшую фармакологические ошибки: «Сегодня принято восхищаться многостаночностью, превозносить людей, которые делают много дел сразу. Но когда вы выдаете медицинские препараты, это худшее поведение».