Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго
Шрифт:
Так опасный маневр оказался невозможным.
Подумайте обо всех инновациях, которые исключили или почти исключили «рискованное поведение»: недоступные для детей крышки на банках с лекарствами; машины, которые не сдвинутся со стоянки, если перед этим не проверить работу тормозной системы; всевозможные противопожарные приспособления. Эти дизайнерские чудеса были созданы для предотвращения травм. Профилактика травматизма – благодатная область. В правительстве каждого американского штата есть несколько постоянных сотрудников – обычно им постыдно мало платят, – работа которых заключается в том, чтобы беспокоиться за других. Их задача – обезопасить маленьких детей, которые падают в плавательные бассейны, пожилых людей, получающих травмы у себя дома, снизить смертность в результате
Пытаясь свести к минимуму риск печальных последствий, эксперты по профилактике травматизма часто обращаются к «матрице Хэддона» {91} – простой схеме, позволяющей рассматривать происшествия системно. В ней выделены три ключевые фазы: до аварии, во время аварии и после аварии.
Допустим, наша цель – уменьшить тяжкие последствия автокатастроф. Мероприятия до аварии будут включать все, что способно предотвратить само происшествие: яркое освещение шоссе, четкая дорожная разметка, реклама антиблокировочных тормозных систем, проведение кампаний против вождения в нетрезвом состоянии.
91
Обзор матрицы Хэддона см. в онлайн-презентации Департамента здравоохранения Сан-Франциско (в ней, в свою очередь, использована работа Кэролин Фоулер из Блумбергской школы общественного здравоохранения Университета Джона Хопкинса): www.ccsf.edu/Resources/Faculty/jeskinne/documents/HAD2Complete.pdf.
Рассматривая вмешательства во время аварии, мы исходим из того, что она, увы, произойдет, и спрашиваем себя, как предотвратить последствия для здоровья. Классические меры такого рода – ремни безопасности и воздушные подушки, но не забывайте о разрушаемых фонарных столбах, больших оранжевых бочках, которыми обозначают съезды с эстакады (они призваны смягчить удар) и так далее.
Занимаясь мерами после аварии, мы признаем, что авария произошла и люди пострадали. Цель этих мероприятий – минимизировать тяжесть повреждений. Здесь важна быстрая, эффективная реанимация и последующая реабилитация.
Матрица Хэддона полезна и в менее экстремальных вопросах. Скажем, вы отвечаете за компьютерные технологии в маленькой компании. Одна из многих ваших обязанностей – предотвратить потерю важных данных, которая часто происходит при сбое системы. Некоторые сотрудники службы поддержки в таких ситуациях прибегают не к матрице Хэддона, а к «Хамскому манифесту», браня коллег за то, что те не сделали резервную копию. (Тем самым системные администраторы совершают фундаментальную ошибку атрибуции: «Я работаю с беспечными лентяями».) Но если подумать о ситуации в категориях матрицы Хэддона, картина вырисовывается более целостная.
Давайте посмотрим на вмешательство до происшествия: если компьютеры будут работать без сбоев, данные останутся целы. Может быть, запланировать ежемесячную проверку компьютеров, купить всем амортизирующие сумки для ноутбуков и внести в бюджет строку о полной замене техники каждые три года?
Для вмешательства во время происшествия потребуется предотвратить потерю данных в результате сбоя. В частности, в некоторых компьютерах установлен дополнительный жесткий диск, где в реальном времени создается зеркало всей информации. Вероятность, что падение затронет оба привода сразу, гораздо меньше.
Меры после происшествия подразумевают, что потеря данных произошла и необходимо сосредоточиться на уменьшении вреда. Самая очевидная стратегия – внедрить автоматически создаваемую каждую ночь сетевую резервную копию, чтобы после сбоя системы и потери данных восстановить вчерашнюю версию. Еще одна стратегия – полностью предотвратить попадание на ноутбуки критически важных для работы данных. В частности, можно использовать онлайн-приложения, например SalesForce.com, и держать там контактную информацию клиентов и другие драгоценные данные. Тогда они вообще не будут зависеть от состояния локального жесткого диска.
Обратите внимание, что нам удалось набросать план борьбы с потерей данных, не беспокоясь о том, что думают и чувствуют сотрудники. Мы не упомянули ни Слонов, ни их Погонщиков, а просто поработали
В 1999 году компания Rackspace внезапно исключила из своей деятельности некоторые виды неправильного поведения {92} . В какой-то момент сотрудники перестали делать одно и начали делать другое, и этот сдвиг стал переломной точкой в истории компании. Но прежде чем рассказать о том, как это произошло, ненадолго погрузимся в предысторию.
92
История Rackspace и цитаты взяты из двух интервью Грэма Уэстона Дэну Хизу в октябре 2007-го и феврале 2009 годов. Внутренние данные по росту доходов предоставлены компанией.
Rackspace занимается предоставлением интернет-хостинга другим компаниям. Она гордится качеством работы с клиентами, и это отражено в ее слогане – «Фанатичная поддержка». Внимание к клиенту оправдывает себя. На протяжении своего существования Rackspace завоевала бессчетное число отраслевых премий за уровень обслуживания и, к зависти конкурентов, получила высокий рейтинг Net Promoter [24] , который пользуется у клиентов большой популярностью.
Но так было не всегда. В 1999 году компания не слишком пеклась о потребителях и своем дружелюбном имидже. Основатель компании Грэм Уэстон вспоминает, что в те дни Rackspace исповедовала бизнес-модель «отрицания сервиса». На возню с клиентом смотрели как на лишние затраты, которые надо минимизировать. Чем реже звонит телефон, тем меньше приходится отвлекаться. (Обратите внимание, как откликается матрица Хэддона: если звонки клиентов – плохое поведение и его надо устранить, вы сделаете все, что в ваших силах, чтобы их отпугнуть. Не забывайте, что на протяжении многих лет Amazon не публиковала номер телефона клиентской службы.)
24
Индекс лояльности NPS (Net Promoter Score) – индекс определения приверженности потребителей товару или компании (индекс готовности рекомендовать). Используется для оценки готовности клиентов к повторным покупкам продуктов и услуг компании.
Но как-то осенью 1999 года в Rackspace раздался звонок судьбы – один настойчивый клиент попытался дозвониться до службы поддержки. Он нажал 5, чтобы получить помощь, но вместо этого услышал автоответчик, который заявил: «Вы можете оставить сообщение, но мы проверяем голосовую почту не очень часто, поэтому лучше напишите нам электронное сообщение». Клиент нехотя отправил письмо на указанный адрес, но команда Rackspace так и не удостоила его ответом.
Пройдя несколько раз по одному и тому же кругу, он пришел в ярость, после некоторых усилий выследил Уэстона и высказал ему все, что думает о нем и его компании. Удивленный таким натиском, Уэстон попросил его переслать ему неотвеченные письма и пообещал разобраться.
«Что-то в просьбе клиента меня задело, – говорит Уэстон. – Мы могли решить его проблемы с легкостью. Почему же этого не произошло?»
Уэстон понимал, что, бесконечно увиливая от клиентов, в этом бизнесе не выжить. «И мы сделали разворот на 180 градусов», – говорит он.
Уэстон нанял на пост главы службы клиентской поддержки Дэвида Брайса. На первой же встрече с коллективом Брайс объявил, что Rackspace должна превратиться из компании, боящейся клиентов, в компанию, которую отношения с ее потребителями вдохновляют. Он повесил на стене воодушевляющий плакат: RACKSPACE ФАНАТИЧНО ПОДДЕРЖИВАЕТ КЛИЕНТОВ. Лозунг сразу прижился и, более того, был подкреплен конкретными действиями. Уэстон начал пересматривать бизнес-модель компании. Отличное обслуживание стоит недешево, и если Rackspace постарается совместить премиум-обслуживание с ультрасовременными технологиями, ему придется так взвинтить цены, что никто не станет ничего покупать. Уэстон решил пожертвовать вторым ради первого: «Мы не хотим быть на острие и верим в стандартизацию. Нужна узкая специализация: это мы делаем, а это – нет. Если ваша компания – E*Trade или Amazon, лучше завести собственный сайт, и мы тут не поможем», – изрек он. (Обратите внимание: это четкое направление для Погонщика.)