Съесть или быть съеденным
Шрифт:
Вспомните - во введении к этой книге я говорил, что Мастер корпоративной политики похож на участника игры в "короля на горке". Необходимо знать, кто в данный момент король и кто может им стать. И для того и для другого надо всегда иметь в запасе сюжеты для переключения внимания. Также следует знать, какие вакансии открыты на сегодняшний день или могут появиться в ближайшем будущем и какие кандидаты есть на эти должности - все сотрудники компании интересуются тем, кого берут на работу и чего этот человек стоит.
Лучший пример подобной тактики я наблюдал, когда к нам пришла на переговоры группа потенциальных инвесторов, чтобы расспросить о проблеме, которая нас
Вы никогда не обращали внимание на настоящих политиков высокого ранга? Когда журналист задает совершенно конкретный вопрос, а вы знаете, что этот политик не хочет говорить об этом, вы получаете возможность наблюдать, как он ведет беседу о чем угодно, кроме сути вопроса. И лишь немногие репортеры умеют удержать собеседника в рамках своей темы, не давая уходить от ответа.
Какой смысл в том, чтобы говорить лишь о том, о чем вы хотите? Это позволяет вам контролировать ход разговора и притормаживать темы, к обсуждению которых вы не готовы. Самостоятельно выбрать время и место битвы и суметь поднять вопрос, лишь когда это вам нужно, - значит обладать инструментами, которые помогут вам достичь успеха в карьере.
Резюме
Торможение - это весьма эффективное орудие Мастера корпоративной политики, позволяющее ему получать то, что он хочет. Если Мастер корпоративной политики не готов принимать решение, нуждается в дополнительном времени или по каким-то причинам хочет совершить действие чуть позже, он тормозит процесс. Он говорит вам, что еще вернется к этому вопросу, но никогда не делает этого. Он предлагает вам встретиться и вместе обсудить проблему, но никогда не сможет найти для этого времени. Главной идеей, хоронящей любую инициативу, является создание комитетов, а когда и это средство исчерпано, Мастер корпоративной политики соглашается на ряд конкретных шагов, но затем ничего не предпринимает. Он постоянно обнаруживает глобальные проблемы и трудности в воплощении тех идей, в которых не заинтересован, и виртуозно отвлекает внимание, а также тормозит процесс, чтобы направлять ход событий в желательном для него направлении. Эта глава продемонстрировала вам некоторые тактические приемы, которые для этого используются. Будьте осторожны!
ГЛАВА 5
Сбейте волков со следа
Что вы делаете, если чувствуете, что не справляетесь с определенной обязанностью или видом работы? Обычно вы понимаете это раньше, чем окружающие, и вынуждены тащить свой груз в одиночестве, пока топор не обрушится на вашу голову. Прекратите так действовать. В этой главе я покажу вам тактические приемы, которые убедят вас в том, что вы не должны становиться жертвой случайного стечения обстоятельств и собственных неудач. Все оступаются, но не все становятся начинкой для гамбургеров.
Наилучший способ избежать опасности быть съеденным за неудачу заключается в том, чтобы всегда быть начеку - держаться на плаву. Если неудача становится неизбежной, Мастер корпоративной политики никогда не ассоциирует себя с провалом, защищает от последствий неудачи своего босса, использует целый ряд оправданий против нападающих, ищет помощи и поддержки у вышестоящих лиц, сочиняет документы, чтобы "прикрыть
Все мы терпим поражение в стремлении воплотить свои мечты о
совершенстве. Поэтому я оцениваю всех нас с точки зрения
блестящих промахов в попытках совершить невозможное.
Уильям Фолкнер (1897-1962)
Современные менеджеры предпочитают особый стиль управления, который кажется им наиболее подходящим. Им нравится чувствовать, что стиль их руководства соответствует блестящей теории Мак-Грегора о менеджере Y таком, что заботится больше о людях, чем об организации. Этот метод отлично работает до тех пор, пока руководитель действует разумно и компетентно, разбирается в своих задачах, а не просто применяет некий стиль сам по себе. В основном все зависит от личности менеджера. Проблемы могут возникать, если менеджер стремится учитывать интересы персонала, но в то же время требует выполнения заданий и не хочет слышать о том, что та или другая работа не может быть сделана вовремя. Он не желает слышать "Это невозможно исполнить" или "Мы не уложимся в этот график". Подчиненные, если они честно ведут себя по отношению к боссу, идут на риск быть оцененными как пессимисты или плохие командные игроки - и то и другое может испортить им карьеру.
Сталкиваясь с нереалистичным графиком работ применительно к конкретной задаче или ряду задач, которые все вместе составляют абсолютно невозможную нагрузку, не остается ничего другого, как только применить метод "Оставаться на плаву". Суть этого метода, который наиболее подходит в обстановке, когда ваш босс проявляет личное участие к сотрудникам, заключается в том, чтобы успешно использовать отдел обработки данных. Когда в последний раз был вовремя завершен или вписался в первоначальную смету хотя бы один проект, связанный с обработкой данных? Никогда! И как этим ребятам удается выкручиваться, в то время как несчастные сотрудники отдела снабжения или контроля за производством мгновенно получают взбучку? А то и увольнение при нарушении хотя бы одного срока? Ответ заключается в методе "Оставаться на плаву", с помощью которого можно реагировать в любых обстоятельствах. Вот пример диалога такого рода:
Менеджер: Я требую, чтобы этот проект был завершен к концу месяца. Когда вы, ребята, думаете его выполнить? (Обратите внимание на доброжелательную манеру речи.)
Сотрудник отдела обработки данных: Думаю, мы уложимся в этот срок, если не возникнет никаких серьезных препятствий. (Обратите внимание, что он себя защитил на случай поражения - об этом приеме речь пойдет дальше. Его ключевая фраза - "если не возникнет никаких серьезных препятствий".) Приходит конец месяца.
Менеджер: Проект не завершен. Вы, ребята, говорили, что к концу месяца все будет готово.
Сотрудник отдела обработки данных: Мы уложились бы в график, но (можете вставить сюда любое оправдание). Мы должны сделать все к концу следующей недели, если больше не возникнет неожиданных проблем.
Понимаете, о чем идет речь? Когда приходит конец следующей недели, они все повторяют заново. Успех этой тактики объясняется созданием новых, убедительных оправданий для каждого провала и нарушения графика; речь все время идет о том, что проект почти завершен, придраться к таким сотрудникам очень трудно.