Съесть или быть съеденным
Шрифт:
Что же вам делать? Зафиксируйте в дневнике свои вопросы и ответы шефа и разработайте систему защиты на случай поражения (с учетом принципа молчаливого одобрения). Когда вы дадите своему боссу знать, что все записываете, а он будет знать, что вы просили о помощи в определении приоритетов и зафиксировали это в письменном виде, он будет тщательно следить за своими ответами.
Большинство руководителей среднего ранга не являются истинными Мастерами корпоративной политики. Они еще вполне человеческие существа, а потому помогут вам с определением приоритетов. Чем выше вы поднимаетесь, Тем меньше вы можете рассчитывать на чью-то помощь. Когда вы достигнете уровня настоящих менеджеров (более 50 человек в подчинении), рассчитывайте только на себя. Тот, на кого вы работаете, прежде всего заботится о
Бумажная защита
Мы в ответственности за действия, представляющие собой
реакцию на обстоятельства, за которые мы не несем никакой
ответственности.
Аллан Масси (р. 1938)
Да, нечто подобное мы уже обсуждали раньше, разрабатывая защиту на случай поражения, но теперь вам следует заручиться необходимыми бумагами, которые можно использовать, если в дело вовлечен не только ваш непосредственный начальник. Это можно применять и в общении со своим боссом, но обычно в такой ситуации это вызывает раздражение.
Как работает этот прием? Очень просто: вы просто пишете письмо тому человеку, который не выполнил свои обязательства, указывая ему на это обстоятельство и сообщая, к каким печальным последствиям привело его бездействие. Случится одно из двух. Во-первых, он может вас просто проигнорировать. Если он поступит таким образом, подождите некоторое время и направьте ему еще одно письмо. Он может по-прежнему игнорировать вас, но это даже хорошо, потому что, когда начнется расследование, у вас будет на руках письменное доказательство того, что вы пытались наладить ситуацию, но тот болван, которому вы все время писали, палец о палец не ударил, чтобы исправить положение.
С другой стороны, ваш адресат может взяться за дело и ликвидировать образовавшийся прорыв в делах, но если он Мастер корпоративной политики, не рассчитывайте на это. В таком случае он скорее всего отошлет ваше письмо назад, заявив, что случившееся - не его вина, он не смог выполнить обязательства по таким-то причинам, или все сделает после того, как произойдет то-то и то-то. Типичный Мастер корпоративной политики переложит ответственность на другой отдел и сделает это в письменной форме. Он может поставить об этом в известность обвиняемый им отдел или не поставить (об этом подробнее речь пойдет в главе 11), но в любом случае он переведет стрелки на других. Если он это сделает, начинайте всю процедуру сначала.
Цель данного раздела - убедить вас в том, что необходимо заручиться бесспорными подтверждениями ваших попыток решить проблему, причем доказательства эти должны быть всегда под рукой. Когда проблема разрастается и дела идут из "рук вон плохо, кто-то из высшего руководства непременно включится и захочет узнать, почему менеджеры низшего ранга до сих пор не справились с проблемой. Он платит им за решение проблем.
Большинство Мастеров корпоративной политики знают, зачем вам нужны подобные письма. Они сами постоянно пользуются этим приемом. Когда они получают письмо, они учитывают все последствия бездействия. Если вы получили подобное письмо от кого-то, либо быстро решайте проблему, либо пишите в ответ письмо, обвиняющее в создании проблемы кого-то еще. Обязательно сохраняйте экземпляры всех писем.
Перл-Харбор
Кому суждено быть повешенным, тот не утонет. Французская
поговорка (XIV в.)
Ближайшим родственником предыдущего метода является тот, который называют "Перл-Харбор". Полагаю, это название ему дали по аналогии с тактикой генерала Джорджа Маршалла во время Второй мировой войны. Он, как известно, написал письмо командиру базы Перл-Харбор о том, что остров должен быть готов к внезапной атаке с воздуха и оборона должна быть значительно усилена. Написал он это письмо задолго до нападения японской авиации на Перл-Харбор.
Смысл этого приема заключается в том, чтобы составлять досье всех промахов и всех неудач, вообще всякого рода подобной информации, до которой вы только сможете дотянуться
Как вы можете использовать эффект Перл-Харбора? Осторожно. Я записываю все, что случается в моей жизни, в дневник, а когда заканчиваю очередную книжку, загружаю данные в базу компьютера. Это дает возможность подбирать материалы по каждому человеку, по хронологии и тематике. Все это плюс мои папки и файлы с корреспонденцией составляют необходимый мне запас информации. Это может стать сильнейшим аргументом, когда придут охотники за скальпами: вы тут же укажете, что четырнадцать раз говорили Джо Блоу о проблеме, написали ему шестнадцать писем, пытаясь заставить его решить свою часть проблемы. И тогда скальп, который снимут, будет не вашим.
Девиз бойскаутов - "Будь готовь. Имея в запасе папку на случай Перл-Харбора, вы будете всегда готовы. Избирательность слуха
Противоположность речи - не выслушивание. Противоположность
речи - ожидание.
Фран Лебовиц (р. 1951)
Руководство по большей части обладает своего рода туннельным зрением. В большинстве случаев люди становятся руководителями, менеджерами высшего ранга благодаря определенным навыкам и опыту, и они оценивают услышанное с точки зрения этого своего опыта. Если у них не было практики в какой-то конкретной области, они склонны не доверять тому, что вы будете им говорить, и если вы заявите, что небо скоро рухнет на землю, они не примут это во внимание, поскольку на их памяти такого не случалось. Если они не хотят слышать о чем-то или не могут это понять, зачем тратить время, рассказывая им это?
Могу ли я предложить вам не рассказывать руководству о скором падении небес? Конечно, нет. Я говорю вам, что они скорее всего не захотят это услышать или не поймут, о чем идет речь, а потому особенно важно задокументировать тот факт, что вы им об этом говорили. Они скажут вам, что надо усерднее работать, привлечь больше людей для решения проблемы стандартные ответы Мастера корпоративной политика, - но они так и не поймут сути ваших слов.
Несколько лет назад я столкнулся с типичным примером такой ситуации. Мне необходимо было объяснить одному из наших основных клиентов, во что обойдется моей компании одностороннее расторжение долгосрочного контракта с его стороны. Вице-президент нашей компании, безусловно Мастер корпоративной политики, под давлением своего начальника вынужден был сказать ему, что составление подобных расчетов займет три недели. Я немедленно заявил вице-президенту, что совершенно невозможно выполнить это задание в такой срок, но он меня не услышал. Неделю спустя я повторил ему то же самое, и снова - еще неделю спустя. Когда прошли три недели, он потребовал представить ему цифры, и я ответил, что у меня их нет - подобные расчеты займут по меньшей мере три месяца, и даже тогда цифры будут недостаточно надежными, чтобы пройти аудиторскую проверку, поскольку счета на материалы и расчеты баланса оборудования не будут выполнены абсолютно корректно. Он велел привести все в полный порядок и дать расчетные цифры. Я ответил, что полный порядок можно будет навести через год.
Он выслушал меня, но услышал лишь то, что потребуется три месяца для составления расчета. Через три месяца под сильным давлением я дал вице-президенту требуемые цифры. Они были весьма значительными и не вполне точными, поскольку счета на материалы были проверены лишь на 50 %, а расчеты баланса оборудования - и того меньше. В течение этих трех месяцев мы еженедельно встречались и обсуждали, как идут дела. Он хотел, чтобы я сказал ему о том, что наблюдается значительный прогресс в делах и что вся работа будет полностью выполнена в течение этих трех месяцев. Я говорил ему то, что он хотел услышать, а также регулярно повторял, что цифры будут неточными. Но он каждый раз слышал только то, что хотел услышать, и, считая работу выполненной полностью передал полученные расчеты вице-президенту по финансам. Аудиторская проверка принесла нам крупные неприятности, после чего состоялась следующая беседа: