Шесть дисциплин прорывного обучения. Как превратить обучение и развитие в бизнес-результаты

Поллок Рой

Рисунок Д1.1. РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ – ЭТО РЕЗУЛЬТАТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ РАБОТНИКОМ, РАБОТОЙ И РАБОЧИМ МЕСТОМ. ОБУЧЕНИЕ ВЛИЯЕТ ТОЛЬКО НА РАБОТНИКА

Ключевая идея состоит в том, что финансируемое корпорацией обучение – это бизнес-активность, направленная на повышение результативности. Согласно исследованию The Economist Intelligence Unit, 295 руководителей со всего мира выбрали «повышенную продуктивность» в качестве основной мотивации в инвестирование в развитие человеческого капитала⁵⁸. Бизнес-лидеры ожидают от профессионалов корпоративного обучения того,

что они помогут им в достижении бизнес-целей, а не просто проведут занятия и предоставят инструменты. Инвестиции в обучение стоят того только тогда, когда от них есть возврат в виде повышения результативности (рисунок Д1.2).

Рисунок Д1.2. ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ – ЭТО ИНВЕСТИЦИЯ, ОТ КОТОРОЙ ОЖИДАЕТСЯ ОТДАЧА В ВИДЕ ПОВЫШЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ

«Это не про обучение, это про результаты»

Как любой вид бизнес-деятельности, результативность подразделения обучения сама по себе должна быть «достойной», то есть достигать результатов в соответствии с бизнес-целями и приносить больше ценности, чем требуется затратить для их достижения. «Это не про обучение, это про результаты»⁵⁹. «Для достижения стратегического влияния лидеры [корпоративного обучения] должны понимать цели своей компании и реализовывать их планы для достижения результатов для компании и их клиентов»⁶⁰.

Практическое применение:

• Переключите ваше внимание с проведения обучения на достижение роста результативности.

• Имейте в виду, что результативность зависит не только от работника; не упускайте из виду влияние рабочих процессов и корпоративной политики.

Начните с вопроса «Зачем?»

Выступление на TED-конференции Саймона Синека «Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать»⁶¹– одно из самых популярных выступлений на TED. Его концепция проста: чтобы вдохновить людей действовать, нужно начинать с вопроса зачем. Вопрос зачем находится в центре того, что он называет «Золотым Кольцом» (рисунок Д.3). Ответ на вопрос зачем должен объяснять, что компания делает и как она это делает. Синек утверждает, что выдающиеся лидеры и компании всегда начинают с вопроса зачем⁶². Они дают людям побуждение к действию. Менее эффективные организации начинают с вопросов, что они делают и как они это делают.

Рисунок Д1.3. «ЗАЧЕМ?» НАХОДИТСЯ В ЦЕНТРЕ «ЗОЛОТОГО КОЛЬЦА» СИНЕКА

Эта концепция также применима и к обучению. Если мы хотим вдохновить людей учиться и действовать для приложения полученных знаний, если мы хотим вдохновить руководство отправлять работников на обучение, если мы хотим вдохновить прямых руководителей вкладывать свое время и усилия для продолжения обучения на рабочем месте, тогда мы должны начать с ответа на вопрос: «Зачем?». В корпоративном контексте это означает начало процесса с определения бизнес-результатов, которых программа обучения поможет достигнуть (рисунок Д1.4).

Рисунок Д1.4. СТАРТ С ВОПРОСА «ЗАЧЕМ?» (БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТОВ) ОТВЕЧАЕТ НА ВОПРОСЫ «ЧТО?» И «КАК?»

Представляя конечную цель

Первый и наиважнейший шаг на пути создания ценности – понять, что ценность означает, или использовать знаменитую фразу Стивена Кови: «Начинайте, представляя конечную цель»⁶³. Но что определяет ценность? Для корпоративного обучения ценность определяется

с точки зрения достижения миссии и видения организации.

Обучение, которое помогает организациям достигать своих целей, имеет ценность и является достойной инвестицией. Обучение, которое не применимо к целям организации, может иметь при этом большую ценность для человека или общества, но если оно не создает ценность для организации, тогда оно не оправдывает инвестиций.

Великий гуру менеджмента Питер Друкер сформулировал это следующим образом:

«В основе каждого решения и действия менеджмента должны лежать соображения экономической целесообразности. Лишь обеспечив достижение экономических результатов, оно может оправдать свое существование и свои полномочия. Могут быть достигнуты великолепные неэкономические результаты: счастье работников организации, вклад в процветание и культуру сообщества и т. д. Однако руководство не справилось со своей основной задачей, если оно не достигло экономических результатов… Оно не справилось, если оно не усилило или, как минимум, не сохранило способность к наращиванию капитала с вверенных ему экономических ресурсов»⁶⁴

По мнению Друкера, менеджмент обладает фидуциарной ответственностью за «усиление или, как минимум, сохранение способности к наращиванию капитала с вверенных ему экономических ресурсов». Это верно вне зависимости от того, ожидается ли от организации получение прибыли или нет. Иногда от обучения ожидается немедленная и заметная ценность, например при обучении сотрудников отдела продаж тому, как объяснять преимущества новых продуктов. Иногда польза для бизнеса менее прямая и более долгосрочная, как при обучении руководителей навыку предоставления эффективной обратной связи подчиненным для улучшения показателей удержания сотрудников и снижения затрат на замену сотрудников. Несмотря ни на что, финансируемое и оплаченное организацией обучение должно держать в пределах прямой видимости какую-либо ожидаемую пользу для организации.

Практическое применение:

• Начинайте, представляя конечную цель, – с потребностей бизнеса.

• Всегда задавайте вопрос «Зачем?». Какая ожидается польза для организации?

Польза от определения бизнес-результатов

Существует целый ряд преимуществ определения ожидаемых от программы обучения бизнес-результатов:

1. Четкое понимание того, какую ценность стремится получить бизнес путем обучения, позволяет вам разрабатывать более эффективные программы. Знание того, что ожидается от сотрудников в работе, задает направление для выбора методов, средств, времени, последовательности и поддержки. Также это позволяет избежать создания еще одной программы обучения, которая поднимает настроение, но не несет пользы⁶⁵.

2. Четкая и убедительная связь между обучением и миссией организации обеспечивает большую поддержку и вовлечение руководителей участников обучения, которые, как мы в деталях разберем в «Д4: Достижение», оказывают критическое влияние на успех программы обучения. Руководители, понимающие стоящий за программой обучения бизнес-кейс, более охотно посылают своих прямых подчиненных на обучение и чаще поддерживают их усилия по применению новых навыков в работе.

3. Способность изложить самые насущные бизнес-цели помогает отвечать на вопрос участников: «Что мне это даст?». Как мы обсудим в «Д3: Действенность», готовность участников в принципе воспринимать материал, а также после утвердительно отвечать на вопрос «Буду ли я?», укрепляется при наличии четкого экономического обоснования.

4. Ожидаемая польза предоставляет убедительное обоснование при приоритизации программ обучения. Запросов неизбежно больше, чем сотрудников и финансирования. Решения о продвижении или отказе от программ обучения должны основываться на масштабе и стратегической важности пользы, а не просто на популярности программы или энтузиазме подразделения обучения и развития по отношению к конкретным подходам.

5. Результаты, которые руководство ожидает получить, – это критерии успешности программы обучения. Именно они должны измеряться, чтобы убедиться, что усилия действительно соответствуют целям (cм. «Д6: Документирование»).