Система разработки продукции в Toyota. Люди, процессы, технология
Шрифт:
1. Потери из-за низкого уровня проектно-конструкторских работ, в результате чего страдает качество продукта или процесса. Такие потери наносят самый большой ущерб. Для их устранения нужно хорошо представлять, как происходит добавление ценности с точки зрения потребителя на любом уровне организации, в любом процессе. Инструменты и методы Toyota помогают получить такое представление и увязать задачи всех уровней, стоящие перед проектной командой.
2. Потери внутри самого процесса разработки продукции. Бороться с такими потерями помогает теория очередей и составление карт потока создания ценности при разработке продукции.
Принцип 2: Обеспечить правильный старт процесса разработки, чтобы на ранней стадии проектирования досконально
Условия для изучения альтернатив наиболее благоприятны на начальных этапах проекта. Toyota разработала ряд методов и приемов для обеспечения правильного старта процесса разработки продукции. В частности, когда проект еще в начальной стадии, для консультаций привлекаются специалисты разных функциональных подразделений. На этом этапе концепция продукта предельно подвижна, что позволяет проанализировать потенциальные решения, касающиеся конструктивного исполнения, проектирования и производства. Комплексный подход, который предполагает одновременное изучение группы альтернативных вариантов, более продуктивен, чем итеративная процедура. Это сводит к минимуму дорогостоящие изменения на более поздних этапах. Кенто и мидзен боси делают предварительную работу осмысленной и упорядоченной, что помогает Toyota избежать неразберихи, характерной для подготовительного этапа. Кроме того, это позволяет изолировать вариацию, присущую процессу разработки продукции, и обеспечить системную совместимость до окончательной проработки узлов и деталей.
Принцип 3: Обеспечить выровненный поток процесса разработки продукции
После того как вы определили ценность продукта с точки зрения потребителя и решили большую часть технических проблем (то есть добились базовой стабильности), нужно создать процесс, который позволит быстро, без потерь спроектировать готовый продукт. Процесс разработки управляется и совершенствуется таким же образом, как и любой другой процесс. Хотя разработка продукции заставляет решать множество особых проблем, задачи, выполняемые в рамках разных проектов, и их последовательность имеют много общего. В этом смысле систему бережливой разработки продукции можно рассматривать как предприятие, выполняющее заказы по обработке знаний. Компания может непрерывно совершенствовать это предприятие, снижая затраты и координируя работу функциональных подразделений с помощью тех же инструментов, что используются в регулярных производственных процессах. Следует лишь адаптировать эти инструменты к особенностям процесса разработки. Таким образом, Toyota выравнивает объем работ, задает ритм управленческих мероприятий для установления времени такта, сокращает очереди, синхронизирует работу функциональных подразделений и сводит к минимуму переделки и доработки.
Принцип 4: Применять жесткую стандартизацию, чтобы снизить вариацию, повысить гибкость и обеспечить предсказуемость результатов
Сложность процесса разработки состоит в том, чтобы суметь снизить вариацию, сохранив креативность. Toyota обеспечивает гибкость общей концепции за счет стандартизации задач. В Toyota существует три объекта стандартизации.
1. Стандартизация проекта, которая обеспечивается за счет унификации конструкции, модульной структуры и широкого применения единообразных и многократно используемых компонентов.
2. Стандартизация процесса, которая существует благодаря тому, что проектирование продуктов и заводов основано на стандартных производственных процессах.
3. Стандартизация инженерных навыков, которая позволяет Toyota гибко подходить к подбору и расстановке кадров и планированию проектов.
С помощью стандартизации Toyota эффективно решает проблему циклических всплесков спроса на ресурсы, присущую большинству систем разработки продукции. Стандартизация помогает компании добиваться стабильных, предсказуемых результатов (речь идет как о качестве, так и о сроках) в непредсказуемых условиях.
Подсистема «Люди»: принципы 5–10 LPDS
Данная подсистема охватывает наем, подбор и подготовку инженеров, стиль руководства, организационную структуру и формы обучения. Принципы функционирования этой подсистемы напрямую связаны с такой неосязаемой вещью, как культура, которая включает в себя язык, символы,
Принцип 5: Развивать систему главных инженеров для интеграции всего процесса разработки
Во многих компаниях за разные этапы разработки отвечают разные функциональные подразделения. В итоге получается, что за процесс в целом не отвечает никто. Пытаясь определить состояние проекта или зону принятия решений, вы неизбежно запутаетесь в лабиринте бесчисленных подразделений. На Toyota такой проблемы не возникает благодаря системе главных инженеров, которые контролируют всю разработку и знают состояние проекта как свои пять пальцев. Главный инженер – не только руководитель проекта, но лидер и интегратор технических систем, именно он принимает самые трудные решения. Хотя должность главного инженера или руководителя проекта существует во многих компаниях, роль таких специалистов часто сводится к общей координации работ, управлению людьми и согласованию сроков. Такой главный инженер не становится центральной фигурой проекта. В Toyota главный инженер играет особую роль – он цементирует систему разработки продукции и делает ее целостной.
Принцип 6: Создать организационную структуру, которая позволяет сочетать функциональную компетентность и межфункциональную интеграцию
Обеспечить высокий профессионализм специалистов функциональных подразделений, сохраняя безупречную согласованность их действий, – непростая задача, которую надо решить при создании высокоэффективной системы разработки продукции. Такая синергия обязательна для успеха любого проекта. Будучи компанией, организованной в основном по функциональному принципу, Toyota уделяет самое пристальное внимание квалификации и служебному росту функциональных специалистов. Различные функциональные «шахты» объединяет главный инженер, которого дополняют команды разработки модулей и система обея («большая комната»), которые обеспечивают межфункциональную интеграцию.
Принцип 7: Повышать уровень технических знаний и навыков всех инженеров
Высокий профессионализм инженеров и дизайнеров – основа бережливой разработки продукции. Современный автомобиль – это комплексная система взаимосвязанных компонентов, которая требует знания компьютера, аэро– и гидродинамики, механики, электроники и других специальных дисциплин. Как ни странно, несмотря на это, многие автомобильные компании заботятся о росте профессионализма своих сотрудников лишь на словах, предпочитая, чтобы инженеры расширяли, а не углубляли свой опыт, получали степени MBA, вместо того чтобы повышать техническую квалификацию. Во многих организациях подготовка часто носит столь поверхностный характер, что ее ценность весьма сомнительна. В Toyota глубоко уважают тех, кто знает свое дело, и уделяют огромное внимание базовой подготовке инженеров. В процессе найма осуществляется строжайший отбор, а в дальнейшем карьера специалиста в значительной степени зависит от умений и навыков в выбранной области. Новому сотруднику оказывают наставническую помощь при наработке практических навыков, необходимых хорошему инженеру. Инженеры Toyota не боятся черной работы и, следуя принципу генти генбуцу (личное участие, реальное место), отправляются на линию, чтобы своими глазами увидеть, что происходит и в чем проблема.
Принцип 8: Сделать поставщиков составной частью системы разработки продукции
Большинство автомобильных компаний закупает у поставщиков более 50 % общего количества узлов и деталей (в Toyota эта доля составляет 75 %), а значит, поставщики – чрезвычайно важная составляющая бережливой системы разработки продукции. Компания должна взращивать своих поставщиков столь же заботливо и тщательно, как и внутренние производственные и инженерные кадры. В Toyota поставщиков ценят не только за то, что они изготавливают узлы и детали, но и за техническую компетентность. Предварительный отбор и оценка сторонних исполнителей предполагают, что поставщики подключаются к проекту на самых ранних этапах – начиная с разработки концепции продукта. При необходимости инженеры поставщиков работают в конструкторских бюро Toyota, что еще больше укрепляет их и без того тесную связь.