Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI
Шрифт:
Вознаграждение топ-менеджеров, отличающихся лидерскими качествами, распределялось так: 27 % – базовая часть, 18 % – годовой бонус за достижение краткосрочных целей и 55 % – за достижение долгосрочных целей. Кроме того, в этом случае был бы желателен больший охват сотрудников, чье вознаграждение связано с выполнением целей, так как у топ-менеджеров появляется инструмент воздействия на подчиненных и стимулирования их на достижение целей.
В первом случае мы устанавливаем для топ-менеджеров предельное значение вознаграждения, т. е. при достижении целей на 120 % и выше существует порог в годовом бонусе. Иначе говоря, даже если показатель
Во втором случае мы ставим перед топ-менеджером более вызывающие цели, плановое значение которых выше и, соответственно, устанавливаем более высокий порог для годового бонуса. Цели бывают настолько труднодостижимыми, что руководитель чаще всего получает только 80–90 % от целевого бонуса (полностью он выплачивается лишь при 100 %-ном достижении целей).
Что еще важно? По-моему мнению, очень существенно, чтобы ценности наемного директора были тождественны ценностям собственников, а ценности топ-менеджеров не противоречили ценностям генерального директора. Хорошо бы внести в этот вопрос ясность еще на стадии приема или хотя бы во время испытательного срока, иначе через некоторое время это все выльется в разногласия, а затем и в конфликт между собственниками и генеральным директором, генеральным директором и топ-менеджерами, и с кем-то из них все равно придется расстаться.
Как удержать топ – менеджера?
Один из вариантов: определить основные потребности руководителя и в соответствии с ними предложить ему пакет льгот. Однако обычно такая рекомендация срабатывает только на первом этапе нахождения топ-менеджера в компании, поскольку его привлекает новое поле деятельности, интересуют поставленные перед ним цели, радуют возможности роста компании, а также самореализации и развития.
Но через три-четыре года нахождения на топ-позиции, когда все его основные потребности (размер вознаграждения, статус, самореализация) уже удовлетворены, может упасть и вовлеченность топ-менеджера в бизнес.
Наступает описанный в западной бизнес-литературе «эффект замещения»: собственник пытается увеличить бонус «топу», но его почему-то это прибавка не мотивирует.
У владельца компании часто возникает вопрос: что делать? Он начинает подумывать, как лучше расстаться с таким руководителем и где найти ему адекватную замену. Хорошо, если он действительно заменим. Но в некоторых случаях наемный менеджер владеет большим количеством информации или выстраивает основанную на личных связях систему заказов и договоров, и отпустить его становится делом нелегким.
Очень важно с самого начала продумать такую ситуацию и снизить зависимость бизнеса от конкретного человека, пусть даже топ-менеджера, например, с помощью прописанных бизнес-процессов, ИТ-технологий, планируемого управленческого резерва, системы и банка знаний.
Каковы же пути выхода из этой ситуации?
Найти для топ-менеджера новую для него, захватывающую цель, например создание нового бизнеса с вознаграждением хорошим опционом или долей собственности, а также предоставление возможности перехода в партнерские отношения с собственником.
Иначе говоря, для удержания профессиональных топ-менеджеров наряду с ранее упомянутыми составляющими компенсационного пакета нужен гибкий индивидуальный подход с учетом уровня их компетентности, заменяемости, а также личных, трансформирующихся
Глава 9
Оценка сотрудников и предоставление обратной связи как необходимый компонент повышения эффективности
Оценка сотрудников – периодически проводимый процесс, в ходе которого обсуждаются: выполнение целей/задач, KPI, т. е. результаты деятельности сотрудника, а также его компетенции; анализируется существующий у руководителя/сотрудника gap – разрыв между уровнями выраженности реальной и требуемой компетенции; определяется уровень материального вознаграждения; присваивается новая категория или намечается повышение в должности (присваивается новый грейд); ставятся цели/задачи на будущий период и определяются приоритеты профессионального развития, т. е. формируется Development Plan – план развития сотрудника.
Таким образом, к основным целям оценки относятся:
• обеспечение мотивации и контроля за выполнением целей/задач;
• мониторинг и поддержание постоянного взаимодействия между сотрудником и его руководителем;
• анализ деятельности и деловых качеств сотрудника на основе ясно определенных критериев;
• предоставление объективной информации для принятия решений о материальном вознаграждении, изменении должности сотрудника (повышении) или категории;
• обсуждение новых целей/задач;
• формирование плана индивидуального развития.
Этапы оценки
1-й этап. Подготовка к проведению оценки
К проведению оценки важно подготовиться.
Во-первых, определить общую результативность сотрудника, которая основывается на оценке выполнения им KPI – ключевых показателей эффективности (с учетом веса).
Во-вторых, получить результаты оценки по компетенциям.
Оценка деловых качеств опирается на модель компетенций, которая разрабатывается с учетом специфики деятельности и стратегии компании (табл. 9.1).
Далее с помощью различных методов (360 градусов, ассессмент-центр) определяется реальный уровень выраженности той или иной компетенции, а также разрыв между существующими компетенциями данного сотрудника и уровнем компетенций, характерных для данного профиля.
Пример результатов оценки по компетенциям для коммерческого директора приведен на рисунке 9.1.
Таблица 9.1. Компетенции и уровень их выраженности
Цифры 1, 2, 3, 4 – это уровни выраженности компетенций, которые должны быть описаны.
По результатам оценки по компетенциям можно сделать выводы, что наибольший разрыв у нашего коммерческого директора по знанию финансов, что мы и должны учесть при составлении его плана развития.
В-третьих, определить, кто будет проводить оценку (обычно это непосредственный руководитель и представитель департамента управления персоналом), составить план-график, выпустить распоряжение и т. д.