Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI
Шрифт:
Американская консалтинговая компания Hay Insight {3} провела опрос, чтобы выяснить причины добровольного увольнения высокорезультативных сотрудников. На первом месте была их неудовлетворенность системой вознаграждения и размером компенсации, который они считали несправедливым и неадекватным затраченным усилиям, а на втором – недовольство непосредственным руководителем. Кроме того, достаточно большое влияние на увольнение оказывали следующие причины: неясность направления развития компании и ее целей, некомпетентность топ-менеджеров, отсутствие возможности использовать свои знания и навыки.
Проводя подобные опросы в нескольких
Как снизить текучесть ценных кадров и что еще, кроме справедливой и прозрачной системы компенсации, влияет на снижение количества увольнений?
Для удержания руководителей и сотрудников используются так называемые долгосрочные планы (акции, опционы) – LTIP (Long Term Incentive Plan), а также пакеты льгот (бенефитов), различные доплаты и награды.
Долгосрочные планы (доля собственности, акции, опционы)
Долгосрочные выплаты (акции, опционы, фантомные акции, владение долями собственности), предоставленные собственниками компании в целях мотивации и удержания руководителей/сотрудников, в России пока еще не приобрели широкую популярность, а если и используются, то в основном только для топ-менеджеров (см. главу 8).
Пользоваться долгосрочными программами вознаграждения наиболее удобно публичным компаниям, акции которых котируются на биржах и, следовательно, имеют регулярно определяемую рыночную стоимость. Общества с ограниченной ответственностью могут использовать так называемые фантомные акции: руководитель получает вознаграждение, размер которого соответствует росту стоимости данных акций. Если же он увольняется из компании, то теряет и эту составляющую своего вознаграждения, поскольку акции не реальные, а фантомные.
Как уже было подчеркнуто выше, опционные планы и акции имеет смысл применять для высшего руководства компании. Менеджеры более низких уровней не оказывают существенного влияния на ее стоимость. В связи с этим нецелесообразно ставить их вознаграждение в зависимость от результатов деятельности всей компании, отражаемых в курсе ее акций. Поэтому более актуальным и эффективным с точки зрения привлечения и удержания ценного специалиста в компании является пакет льгот.
Формирование системы льгот (benefits)
Система льгот предназначена для привлечения и удержания сотрудников. Используя ее, нужно заниматься PR-кампанией и рекламировать льготы, имеющиеся в компании, на рынке труда, чтобы было легче привлекать в нее специалистов. А для того, чтобы удерживать, нужно сформировать пакет в соответствии с их потребностями.
Иначе говоря, прежде чем предоставить сотрудникам льготы, нужно проанализировать их потребности (например, провести анкетирование). По результатам выявленных потребностей персонала и финансовых возможностей предприятия
Каким образом мы можем сформировать систему льгот на предприятии?
В соответствии с иерархической структурой компании
Один набор льгот – для сотрудников и рабочих, другой – для руководителей среднего звена и более широкий – для топ-менеджеров.
Пример такого формирования льгот мы видим в таблице 11.1.
Таблица 11.1. Система льгот в производственно-торговой компании
В соответствии с системой грейдов
Чем выше грейд, к которому относится должность, тем значительнее набор (или на б'oльшую сумму) предоставляемых льгот. В таблице 11.2 представлено распределение льгот в соответствии с грейдами в одной из российских компаний.
Таблица 11.2. Распределение льгот по грейдам
Можно также отметить высокие уровни мастерства (наивысшие категории в грейдах) б'oльшим количеством льгот. Например, для мотивации на профессиональное развитие и удержание таких квалифицированных сотрудников (руководителей) можно предоставить для 1–3 грейда пакет № 1, но для тех, кто имеет наивысшую, 5-ю категорию, – пакет № 2; для 4–5 грейда – пакет № 2, но для сотрудников данного грейда, имеющих наивысшую, 5-ю категорию, – пакет № 3. Действуя таким образом, мы можем повлиять на сохранение наиболее квалифицированных специалистов на каждой должности в компании.
Формирование пакета льгот по «принципу кафетерия»
Приведу пример. В крупном екатеринбургском торговом центре компенсационный пакет сотрудников включает: оклад, ежемесячную премию и пакет льгот, который состоит из оплаты питания, проездного на общественный транспорт и оплаты летней путевки для ребенка (на территории России).
Один из успешных топ-менеджеров, коммерческий директор, не пользуется бесплатными обедами (возможно, ему нужна диетическая пища, а может, его не устраивает предлагаемое меню) и, естественно, ездит на личном транспорте (неплохо, если бы оплатили бензин); детей у него нет.
Что же мы получаем? Коммерческий директор неудовлетворен, даже демотивирован предлагаемым компенсационным пакетом, и эти льготы уж точно не задержат топ-менеджера в компании.
Или возьмите такое благое намерение руководителей, как оплата посещения бассейна сотрудниками. А результат? Проведите элементарный учет, и скорее всего окажется, что бассейном пользуются всего несколько сотрудников, а значит, средства предприятия расходуются, мягко говоря, неэффективно. И таких примеров можно привести достаточно много. Может ли компания в существующей конкурентной среде позволить себе так разбрасываться средствами? Естественно, нет.