Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI

Ветлужских Елена

Однако более эффективно для бизнеса связать получение того или иного уровня постоянной части ЗП в грейде с результативностью и соответствием фактического уровня компетенций требуемым, а переменную часть – с достижением целей и KPI.

Что касается системы оплаты рабочих, то существует тенденция отказа от применения сдельной заработной платы, имеющей много недостатков (колебания размера оплаты в зависимости от нагрузки, текучесть кадров в период сезонности, нежелание выполнять работу с низкой ставкой или ту, которую не оплачивают, несправедливость в распределении труда, отсутствие лояльности

и приверженности предприятию и т. д.). Поэтому ряд российских компаний предпочитает использовать повременно-сдельную систему: выплачивать постоянную часть ЗП в зависимости от отработанного времени (дней, часов), а сдельную – в соответствии с объемом сделанных работ. Существует и повременно-премиальная система: премию выплачивают после выполнения установленных заданий.

Политика системы оплаты труда должна быть понятна и принята руководителями и сотрудниками. Согласно исследованиям, большое влияние на успех той или иной тактики оказывают линейные менеджеры. Очень важно, разделяют ли они ее, умеют ли ставить цели и определять KPI, а также насколько правильно проводят оценку подчиненных по результатам деятельности и компетенциям и умеют ли давать верную обратную связь.

От линейных менеджеров зависят эффективность и успешность разработанной в компании системы оплаты труда. Поэтому рекомендую провести обучение и тренинги по разработке целей и KPI, а также по предоставлению обратной связи для всех руководителей, а не только для служб персонала, формирующих данную систему.

Многих сотрудников мотивирует не только размер вознаграждения, но и хорошая атмосфера, эмоциональная приверженность компании, желание и возможность вносить свой вклад в достижение общей цели, гордость за организацию.

Все больше западных компаний (а вслед за ними и российских) стали уделять внимание формированию эмоционального интеллекта у своих руководителей – внутриличностной компетентности (навыков самовосприятия, владения собой, степени развития социальных навыков и управлении межличностными отношениями).

По данным проведенных исследований, 60 % результата любой выполняемой вами работы зависит от уровня EQ: 90 % людей, достигших чего-либо, имеют высокий показатель EQ [12] .

Замечено, что постоянный стресс, вызываемый у сотрудников отношениями с руководством, имеющим низкий уровень эмоционального интеллекта, приводят к снижению производительности и защитных сил организма.

Поощрение мастерского владения эмоциональным интеллектом является важнейшим компонентом, способствующим созданию почти не поддающейся копированию конкурентами атмосферы в компании, росту приверженности сотрудников и успешности организации на рынке.

12

Гоулман Д. Эмоциональный интеллект на работе. – М.: АСТ, 2010.

Глава 15

Эффективное управление сотрудниками

Построение процесса взаимодействия

Ваше предназначение как менеджера –

делать все от вас зависящее, чтобы помочь сотрудникам стать настолько успешными, насколько вам это необходимо.

Жан-Луи Барсу, профессор INSEAD

Мы не видим вещи такими, какие они есть, мы видим их такими, какие есть мы.

Анаис Нин

За 25 лет Институт Гэллапа проанализировал результаты опросов и интервью 80 тысяч руководителей из 400 компаний. Оказалось, что существует взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников, производительностью команды и результатами деятельности подразделений в различных компаниях.

Какой фактор оказывает наибольшее влияние на удовлетворенность сотрудников? Авторы исследования выяснили, что «не зарплата, не привилегии, не харизма генерального директора компании, а личность прямого начальника является главным фактором, определяющим удовлетворенность местом».

Иными словами, часто сотрудники, а особенно высококвалифицированные специалисты (они-то как раз уверены в том, что найдут себе работу) уходят от руководителей, а не из компаний. Именно отношения с непосредственным руководителем определяют, насколько долго сотрудник будет оставаться в компании и насколько эффективно он работает.

Проводя диагностику проблем и определив с помощью «Дерева текущей реальности» (см. главу 1) их корневые причины, консультанты часто определяют, что одной из них является некомпетентность генерального директора и топ-менеджеров.

На мотивацию и лояльность подчиненного влияют отношение руководителя и стиль его управления. Многие менеджеры просто не знают или не понимают, что их стиль руководства уже неэффективен, поскольку создает атмосферу недоверия, страха и нервозности, оказывая негативное влияние на производительность труда.

Упомянутая ранее «близорукость» руководителей приводит к тому, что компании продолжают сталкиваться с высоким уровнем «ментального отсутствия» сотрудников, их слабой мотивацией и низкой производительностью труда.

Исследования показывают, что люди, у которых сложились натянутые или сложные отношения со своим руководителем или коллегами, испытывают повышенный уровень стресса. Многие меняют работу или организацию из-за поведения своего начальника – иными словами, неправильное руководство служит причиной низкой результативности сотрудников.

В результате проведенного Фердинандом Фурнье {17} исследования, во время которого четырем тысячам менеджеров задавали вопрос: «Почему сотрудники не делают того, что им положено?» – были получены следующие ответы.

• Они не знают, что им положено делать, или не знают, как это делать или почему они должны это делать.

• Они сталкиваются с препятствиями, которые не могут преодолеть.

• Они думают, что у них не получится, т. е. не уверены в себе.

• Они считают, что метод работы, который они предлагают, лучше того, который используется.

Кроме того, имеют значение отсутствие положительных или присутствие негативных последствий в случае выполнения задания, а также некоторые другие факторы.