Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI
Шрифт:
Также эти авторы утверждали в своих исследованиях, что три первичных фактора являются самыми важными для удовлетворенности работой: справедливое отношение, достижение (ощущение значимости), а также сотрудничество и взаимодействие с коллегами (отношения).
Каждый фактор включал несколько параметров.
Справедливое отношение складывается из таких элементов, как безопасность, уважение, доверие к руководству.
Фактор достижения означает, что сотрудник, занимаясь чем-то значительным, хочет получать заслуженное признание и гордиться полученными результатами. Ощущение значимости выполняемой работы
И наконец, третий фактор: сотрудничество и взаимодействие с коллегами.
Когда все вышеперечисленные потребности удовлетворены, сотрудники довольны работой и лояльны компании. Но тогда возникает вопрос: не приводит ли большая удовлетворенность к самоуспокоенности и снижению энтузиазма и мотивации? Если все основные потребности сотрудника удовлетворены, сохранится ли у него стремление к достижению новых целей? Иными словами, по– лучается, что нужно найти оптимальный баланс между достижением целей и удовлетворенными потребностями?
Проводя анкетирование в одной из российских производственно-торговых компаний, мы отметили, что наиболее значимыми факторами, влияющими на удовлетворенность работой, были следующие:
• участие персонала в управлении организацией (доступность информации, полномочия, удовлетворенность переменами и их внедрением);
• развитие потенциала работников (возможность профессионального роста и использования имеющихся навыков и знаний);
• психологический климат в коллективе (отношение со стороны руководства, микроклимат);
• социальные вопросы (охрана здоровья, безопасность труда, условия работы);
• мотивация персонала (оплата труда, признание заслуг, своевременное реагирование на результаты опроса работников);
• общий имидж организации (удовлетворенность ее ценностями, миссией и стратегией, а также ролью в жизни общества).
Неудовлетворенность сотрудников была отмечена в основном по таким факторам, как:
• участие персонала в управлении организацией (ограниченная доступность информации, в том числе связанной с целями компании и проводившимися в ней изменениями);
• психологический климат в коллективе (неудовлетворенность отношением руководства, ухудшением микроклимата в коллективе);
• мотивация и оплата труда персонала (несправедливость, непрозрачность оплаты труда, отсутствие признания заслуг и несвоевременное реагирование на результаты опроса работников).
Думаю, что руководство данной компании получило достаточно информативную обратную связь о ситуации на предприятии. Сейчас ему важно не оставить итоги анкетирования без внимания (что, кстати, еще раз подтвердило бы отмеченный сотрудниками фактор несвоевременного реагирования на результаты их опроса) и предложить мероприятия по повышению удовлетворенности работников. В противном случае это, скорее всего, сначала отразится на результативности сотрудников и росте текучести кадров (в основном ценных специалистов), а в ближайшем будущем – на снижении темпов роста предприятия (а возможно, и его финансовых показателей).
Проведите анкетирование удовлетворенности сотрудников в вашей компании, а потом проанализируйте сложившуюся в ней
Что касается создания в компании корпоративной культуры в соответствии с выявленными и прописанными ценностями (о чем мы говорили в начале главы), то, согласитесь, это нелегкий и ежедневный труд, причем не только HR-директора, но и каждого руководителя. Вряд ли департамент по управлению человеческим ресурсами способен создать в компании такую культуру, если генеральный директор не убежден в ее необходимости или считает эту задачу не очень важной или неактуальной для своей организации.
Глава 13
Ценность нематериальной мотивации
Синергетический мотивационный эффект от сбалансированности личных и корпоративных целей
Система личных сбалансированных показателей представляет собой путеводитель для организаций будущего!
Если личные цели руководителя не совпадают с целями организации, то вряд ли он будет привержен компании и мотивирован на эффективное выполнение своих обязанностей. В итоге мы получаем ситуацию, когда руководитель не использует свой потенциал из-за недостатка вовлеченности в работу, отсутствия интереса и внутренней мотивации, что приводит к потерям, представляющим собой в современном бизнесе один из основных источников затрат.
Как справиться с такой ситуацией? Сила личной сбалансированной карты (PBSC)
Х. Рамперсад развил идеи Р. Каплана и Д. Нортона и предложил личную систему сбалансированных показателей (PBSC – Personal Balanced ScoreCard) {13}, с помощью которой можно связать индивидуальные цели с корпоративными, что должно привести к большей лояльности руководителей и их вовлеченности в работу.
Для компании это одна из самых важных задач, на которых они должны фокусироваться.
Рамперсад пишет о важности сбалансированности целей компании и индивидуальных (личных) целей не только для руководителей, но и для сотрудников.
Но в любом случае нужно начинать с руководителей, а лучше – с топ-менеджеров.
Разработайте PBSC – личную сбалансированную карту. Она включает:
• личную миссию, отражающую вашу философию жизни и ваши жизненные цели;
• видение – личное видение, описывающее, к чему вы стремитесь, а также ценности и принципы, которыми вы руководствуетесь;
• ваши ключевые роли в жизни;
• критические факторы успеха;
• личные цели, которые можно измерить;
• действия по реализации вашей личной миссии, ваших целей и видения.
Все элементы личной сбалансированной карты должны быть распределены по четырем областям: внешняя перспектива, внутренняя перспектива, финансовая перспектива, перспектива знаний и обучения.
PBSC позволит вам больше узнать о себе, замерить результаты своей жизнедеятельности. С ее помощью вам удастся дистанцироваться от стандартного образа мышления – мысленной рамки предположений и установок, сквозь которую вы, возможно, постоянно смотрите на мир, а также избавиться от биполярного мышления.