Скорость доверия
Шрифт:
Также я видел несколько выдающихся компаний, которые в подобной ситуации строили доверие. В одном случае я консультировал компанию, переживавшую болезненную трансформацию, необходимую для сохранения ее жизнеспособности. После многих изменений, направленных на сокращение затрат с целью восстановления прибыльности, они пришли к необходимости существенного сокращения штата. Они были открыты и честны со своими сотрудниками. Щедрыми выходными пособиями и помощью в подборе нового места работы они продемонстрировали такую заботу о людях, которым пришлось покинуть компанию, что доверие увеличилось не только со стороны уволившихся, но и со стороны тех, кто оставался. Все
Помните о том, что «результаты» не всегда можно измерить в долларах и центах. На самом деле, игнорирование налогов или дивидендов доверия при любом анализе ситуации искажает представление о результате. Большую прибыль может нести не само действие, а доверие, создаваемое этим действием, и прокладывающее путь к еще большим будущим результатам.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ «РЕЗУЛЬТАТОВ»
На Уолл-стрит я усвоил, что «результаты» — это прибыль, и доверие жестко определяется результатами. Компания может постоянно добиваться хороших результатов, но стоит ей в одном квартале потерпеть неудачу, даже самую маленькую, — прежних достижений будто и не было. Ситуация даже еще хуже, поскольку теперь организация оценивается как непредсказуемая.
За пределами Уолл-стрит, однако, я постиг другую истину: иногда на «результат» стоит смотреть другими глазами. Как указали Роберт Каплан и Дейвид Нортон в книге «Сбалансированная система показателей» [9] , существует много заинтересованных лиц и показателей, которые служат индикаторами устойчивости финансовых результатов. И одним жизненно важным моментом, который следует учитывать, является наличие налогов и дивидендов доверия, которые мы рассматривали. Не принимая во внимание эти повышающие и понижающие коэффициенты, нельзя получить достоверную картину результата любой вашей деятельности.
9
Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. — М.: Олимп-Бизнес, 2006.
Еще один важный момент, который необходимо учитывать, — это ваше определение результатов. Возможно, вы все делаете правильно: у вас могут быть цельность, хорошие намерения, способности и вы опираетесь на принципы в додостижении результатов. И тем не менее ваш бизнес может потерпеть неудачу, вас может бросить жена, дети могут сбиться с правильного пути, а ваш дом и все нажитое вами добро может унести ураган Катрина. Есть обстоятельства, которые просто не зависят от вас, и иногда вам нужно определять «результаты» иначе, чем вы себе представляли:
Да, мой бизнес переживает тяжелые времена. Но какие открытия я совершаю? Какие сильные стороны развиваю? Какие новые способности я приобрету для применения в будущем?
Да, мой брак распался. Но каков результат этого? Какие уроки я из этого вынес? Сделал ли я все, что мог? Прошел ли я через это, сохраняя свою цельность? Стал ли я лучше и сильнее? Демонстрирую ли я достойный пример поведения своим детям?
Да, эта катастрофа лишила меня дома и бизнеса. Но какие новые возможности открываются передо мной в результате этого? Существует ли лучший способ применения моих талантов и способностей для принесения большей пользы? Какими сильными сторонами,
Даже когда наблюдаемые результаты кажутся отрицательными. вы можете наращивать вашу уверенность в себе, замечая, распознавая, признавая и оценивая себя не только по результатам, которые позитивны сейчас, а по тем, которые еще более важны в долгосрочной перспективе.
У меня была возможность тренировать команды Младшей лиги по флагболу [10] и я видел, какое воздействие на девятилетних детей оказывает отношение родителей и тренеров к победе, как к единственно желаемому и достойному результату. Я считал, что были и более важные результаты — особенно в этом возрасте. Поэтому в своей работе с командами я приводил их к выработке списка из шести целей:
10
Разновидность американского футбола.
1) стараться изо всех сил;
2) получать удовольствие;
3) быть отличными ребятами;
4) быть хорошими командными игроками;
5) учиться чему-то;
6) побеждать.
Вы видите, что «победа» стояла в списке целей на последнем месте. Отличных результатов и событий, достойных празднования, было вполне достаточно, даже если в игре побеждала другая команда. И эти результаты было необходимо отмечать. Это были результаты, которые окажут серьезное влияние на всю дальнейшую жизнь детей.
Обратная сторона медали при погоне за победой проявляется в том, что вы видите семьи, которые выглядят благополучными, но в действительности такими не являются. Вы видите компании и предприятия, которые только кажутся прибыльными и процветающими. Вы видите студентов, которые получают только высшие оценки, но не имеют настоящего образования. Мы должны всячески стараться избегать поверхностности при определении и оценке результатов — как в нашей собственной жизни, так и в жизни других людей. И когда мы выступаем с оценкой, мы должны проявлять мудрость, проецируя прошлое на будущее. Как говорится в стандартной инструкции по инвестированию: «Прошлые достижения не гарантируют будущих результатов».
В Wall Street Journal был материал, где рассказывалось, как Дэвиду Соколу, генеральному директору MidAmerican Energy (дочерняя компания Berkshire Hathaway) пришлось сообщать главе Berkshire Hathaway Уоррену Баффетту крайне неприятную новость: предприятие в Айове теряло проект, стоимостью в $360 млн. Сокол был готов к тому, что его уволят, но отнюдь не готов к тому, что сказал ему Уоррен Баффетт: «Дэвид, мы все делаем ошибки. Если ты не можешь делать ошибок, ты не можешь принимать решений. Я сам совершал куда более серьезные ошибки». Вся встреча продолжалась не более до минут.
В нашем бизнесе, в отношениях, в семейной и личной жизни нужна мудрость, чтобы признавать способность людей учиться на ошибках и меняться. И нужна мудрость для создания культуры, делающей это обучение и изменения безопасными. Прозрачная культура обучения и развития обычно создает атмосферу надежности и доверия, даже когда непосредственно получаемые результаты не являются самыми лучшими. Более важный желаемый результат — это развитие, а развитие не бывает без риска. Постоянно принимая решения на основании наблюдаемых в прошлом результатов, мы беспощадно ограничиваем нашу способность добиваться лучших результатов в будущем.