Скорость доверия
Шрифт:
Как-то раз на нашем совещании топ-менеджеров обсуждалось одно очень важное предложение. Я знал, что если мы примем это предложение, то результат будет либо фантастическим, либо ужасным. Как обычно, этот человек много говорил, но никак не выразил своей приверженности одному или другому решению.
Мне надоело его хождение вокруг да около, я хотел, чтобы в протоколе совещания была зафиксирована его позиция в пользу одного или другого решения. Поэтому в тот вечер я отправился к нему домой, чтобы поговорить с ним. Он знал, что я выступал против этого предложения, и когда я спросил его мнение, он ответил, что тоже категорически против.
На следующий день я перед всей группой сказал ему: «Вчера
Раздраженный услышанным, я сказал: «Это совсем не то, что ты говорил мне вчера вечером. Ты прямо заявил, что ты против этого предложения». Он замялся, но тут же нашелся и пояснил: «Да, в тот момент я так думал, но…» Поистине ему не было равных в умении обходить острые углы и учитывать предпочтения ключевых людей.
ГОВОРИТЕ ПРАВДУ И ОСТАВЛЯЙТЕ ПРАВИЛЬНОЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕ
Бывали ли в вашей личной или профессиональной жизни ситуации, когда вы хотели, чтобы люди просто были честны, говорили все как есть, высказывали свои мысли, давали вам фактическую информацию, открыто говорили о своих намерениях?
Что происходит с доверием, если люди поступают иначе?
Что происходит с доверием, когда люди поступают именно так?
«Говорить прямо» — значит быть честным на деле. Это поведение опирается на принципы цельности, честности и прямоты. Как я уже говорил, это поведение состоит из двух частей: говорить правду и оставлять правильное впечатление. Обе эти части необходимы для построения доверия. Можно говорить правду, и оставлять неправильное впечатление. Для того, чтобы оставить правильное впечатление, требуется настолько ясная коммуникация, чтобы вас не могли понять неправильно.
Мы говорим правдиво и заботливо — а не просто технически корректно.
Хороший пример того, что значит «Говорить прямо», — один мой знакомый — президент крупного подразделения публичной компании. Если он дает формальную обратную связь о плохом выполнении работы человеку, которому грозит увольнение, он всегда высказывается очень ясно; «Вот две вещи, которые вы должны сделать, Если вы этого не сделаете, вы будете уволены». Он не позволяет сотрудникам думать, что дело обойдется порицанием или переводом в другое подразделение. Они знают: если они не справятся, то будут у-во-лены. Людям трудно такое слушать. А ему, несомненно, трудно такое говорить. Но сказать это — намного более милосердно, чем оставить у них впечатление, что он имеет в виду еще какие-то варианты.
Другой прекрасный пример следования правилу «говорить прямо» — Уоррен Баффетт. Каждый год он пишет письма к годовому отчету компании. Его письма — это описание реальности, такой, какая она есть, без прикрас. Например, он пишет:
• «Несколько раз я сам заключал подобные сделки, и в итоге это стоило вам денег».
• «Я не очень хорошо выполнил эту работу в прошлом году. Я надеялся совершить несколько многомиллиардных поглощений, которые должны были бы обеспечить существенный приток прибыли. Но я потерпел неудачу».
• «Вместо того, чтобы сразу решить эту проблему, я потратил несколько лет, пытаясь продать бизнес… Вы можете винить меня за мою нерешительность».
В противоположность этому многие послания менеджмента в годовых отчетах звучат как рекламный вздор, направленный исключительно на то, чтобы представить
Другой пример — Авраам Линкольн, чья способность внушать доверие — даже в своих бывших врагов — была легендарной. Несомненно, причин тому было много, но ясно, что одной из его определяющих характеристик была его манера общения. Рассказывая о Линкольне, часто упоминали его откровенность в общении; а это и значит «Говорить прямо». И хотя некоторые не соглашались с ним, никто не считал его двуличным. Сам Линкольн шутил: «Если бы я был двуличным, разве носил бы я это лицо?»
Противоположное поведение — лгать и вводить в заблуждение. Такое поведение создает огромные налоги в процессе взаимодействия — либо сразу, либо позже, когда обман раскрывается. Уотергейтский скандал в начале 1970-х гг. — яркий пример лжи и попытки ввести в заблуждение. Когда люди лгут, они разрушают доверие. Они добиваются того, что в дальнейшем никто уже не может положиться на их слова.
Меня огорчает не то, что вы мне лгали, а то, что я больше не могу вам верить.
Большинство людей не лгут откровенно, по крайней мере — не лгут демонстративно. Вместо того чтобы говорить прямо, они применяют имитирующее поведение: обходят острые углы, утаивают информацию, говорят двусмысленности, льстят, подстраиваются, маневрируют и используют прародителя всего вышеназванного — извращение информации — в целях манипулирования чувствами, мыслями и действиями других людей. Другая опасная имитация заключается в том, чтобы, формально говоря правду, оставлять ложное впечатление. Поведенчески это выражается в намеках и казуистике. Все эти виды поведения неизбежно снижают доверие.
ВЛИЯНИЕ НА СКОРОСТЬ И ЗАТРАТЫ
Согласно исследованию Mercer Management Consulting, лишь 40 % работников верят, что их руководители говорят правду, — это значит, что шесть человек из десяти считают, что их руководители не честны в отношении того, что они говорят.
Как, по вашему мнению, это влияет на скорость и затраты?
Вместо того чтобы говорить прямо, б'oльшая часть жизни организаций заполнена извращением информации и подтасовкой фактов. Из-за этого образуется «налог на извращение информации», и в этом одна из главных причин низкого уровня доверия в столь многих организациях. Когда подчиненные постоянно слышат от своих руководителей извращенную информацию, они становятся скептичными и циничными — подобно тому, как многие не доверяют политикам с их бесконечными подтасовками и смещениями акцентов. И когда происходят трудные изменения — сокращения, реструктуризации или слияния, — люди не верят тому, что говорят или делают их руководители. Вместо этого они моментально облагают их всех налогом низкого доверия.
Иногда целые культуры становятся заложниками нисходящего цикла лжи и лицемерия. Это снижает уровень доверия и создает дополнительный «налог замалчивания», когда сотрудники придерживают информацию и не раскрывают карты во избежание ненужного риска. В результате компании часто проводят три совещания вместо одного: предсовещание (для подготовки), само совещание (в ходе которого из-за извращения и замалчивания информации очень мало времени приходится на обсуждение реальных проблем), и после этого «совещание после совещания» (менее масштабное совещание, на котором происходит настоящее обсуждение и озвучиваются реальные проблемы).