Скорость доверия
Шрифт:
ПРОЯСНЯТЬ «РЕЗУЛЬТАТЫ» ЗАРАНЕЕ
Иногда я разговариваю с людьми, которые достигают результатов, но не получают реакции, которую они ожидали. Они ожидают тысячедолларового вклада на Счет Доверия, а получают всего десять долларов, или даже снятие со счета. И они думают, почему так получается.
Почти всегда это происходит из-за того, что они не уделили достаточного внимания тому, чтобы заранее прояснить чего именно от них ожидают. То, что они считали «хорошим» или даже «прекрасным» результатом, было всего лишь «посредственным» результатом для тех, кому этот результат был нужен. Так родители работают по 80 часов в неделю, чтобы дать ребенку что-то еще, еще и еще,
На недавней конференции в Великобритании директора по информационным технологиям и другие профессионалы в области ИТ обсуждали технологии и доверие в организациях. Одна из ключевых идей, родившихся в ходе дискуссий, заключалась в том, что какие бы заманчивые перспективы и возможности не предлагались, если базовые результаты не достигаются — изо дня в день, — все эти обещания не имеют смысла. Пол Коби, директор по информационным технологиям BritishAirways сказал:
Мой взгляд на построение доверия таков: я не пойду ни к кому из руководителей, чтобы рассказывать о будущих великих свершениях, которые нам предстоят в связи с нашим сайтом BritishAirways.com, или с другими проектами, пока я не обеспечу высокого качества информационной работы 24 часа в сутки, 7 дней в неделю… Когда я сделаю это, тогда я смогу поговорить с ними о более творческих идеях.
В сегодняшней экономике жизненно важно выделять время для определения ожидаемых результатов заранее, поскольку большая часть персонала занята такой работой, на которой часто бывает трудно продемонстрировать измеримые результаты. Поэтому в каждой ситуации очень важно определять результаты, которые будут создавать доверие, и затем достигать этих результатов — последовательно, вовремя и в рамках бюджета.
Первое, что необходимо сделать — это обеспечить статистику — результаты. Если у вас нет систем, необходимых для реализации миссии, и ничего больше не происходит, у вас нет права голоса.
ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ СОВЕТЫ
Теперь мы видим, как на колоколообразной кривой в игру все больше вступают Основы Доверия, относящиеся к компетентности. На левой стороне кривой вы видите достижение результатов, которые оказались ниже ожиданий, что говорит о необходимости развивать Цельность, Способности и, конечно, Результаты — главным образом, благодаря прояснению их заранее. На правой стороне вы видите достижение множества Результатов, но без учета того, те ли это результаты, которые нужны и на которых следовало фокусироваться (например, сотрудник работает, как сумасшедший, но не над тем, что приоритетно для руководителя… или родитель работает сверхурочно, вместо того, чтобы больше времени поводить со своим ребенком). И в данном случае акцент на Цельности (особенно на конгруэнтности), на согласованности Способностей и определении Результатов поможет вам двигаться к «активной точке» на кривой.
Работая над поведением «Достигать результатов», попробуйте воспользоваться такими рекомендациями: В следующий раз, планируя Достижение результатов, убедитесь в том, что вы ясно понимаете ожидания. Не думайте, что достигнув результат, который вы сами считаете хорошим, вы попадете в десятку. Если вы действительно хотите построить доверие, вы должны знать, что такое «результат» для того человека, ради которого вы их достигаете.
• В следующий раз, когда вы соберетесь взять на себя обязательство по Достижению
• В отношениях с клиентами или сотрудниками старайтесь заранее предвидеть потребности и удовлетворять их еще до того, как получите запрос. Выдающийся канадский хоккеист Уэйн Гретцки сказал: «Я еду туда, где будет шайба, а не туда где она есть». Предугадывание потребностей обеспечит дополнительные вклады на Счет Доверия.
РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ № 6 — ДОСТИГАТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ
Создавайте свой послужной список — историю успешного достижения результатов. Доводите правильные дела до конца. Выполняйте то, для чего вас наняли на работу. Укладывайтесь в срок и в рамки бюджета. Не обещайте больше того, что можете сделать. Не оправдывайте недостижение результатов.
ПОВЕДЕНИЕ № 7: СОВЕРШЕНСТВОВАТЬСЯ
Неграмотными в XXI веке будут не те, кто не умеет читать и писать, а те, кто не умеет учиться, отучиваться и переучиваться.
Мальчиком, я каждую зиму катался на горных лыжах. Я очень старался и с каждым годом совершенствовался в катании все больше. Я знал, что совершенствуюсь не только благодаря успехам, но и благодаря постоянным падениям. Это может показаться парадоксальным, но я понял, что если я не падал, то, значит, я работал над своим совершенствованием с недостаточным упорством.
В 18 лет я достиг своей высшей планки как лыжник. Тогда я начал становиться более консервативным. Моя мотивация изменилась. Я больше не хотел падать. Я не хотел ломать ноги. Я перестал рисковать.
Я по-прежнему — хороший лыжник, но за 25 лет я не стал кататься лучше. Теперь я полагаюсь лишь на те навыки, которые усвоил много лет назад. Катание на лыжах — один из тех видов спорта, где существует маркировка «степени сложности» трасс, представленная зелеными кружками (легкие трассы), синими квадратами (трудные трассы) и черными ромбами (самые трудные трассы). Сегодня, если поставить меня на простую зеленую трассу или не очень сложную синюю, я буду выглядеть вполне неплохо. Но если мне придется проходить трассу обозначенную двумя черными ромбами, с крутыми склонами и кочками, я буду выглядеть жалко. Прошлой зимой я попробовал и быстро понял, что не могу сохранять равновесие и контролировать ситуацию.
Одна из причин, почему люди перестают учиться, в том, что они все меньше и меньше готовы к риску неудачи.
Сегодня мы живем в мире двойного черного ромба. Экономика технологий, глобализации и интеллектуального работника достигла высшей степени сложности и ставит нас перед все более трудными вызовами. Пытаться справиться с ними, применяя те же навыки и умения, которыми мы пользовались раньше, — все равно, что пытаться воспользоваться способностями, достаточными для зеленой трассы, на трассе, маркированной двумя черными ромбами.
Если мы решительно не улучшим свои способности, мы не будем соответствовать вызовам времени. В условиях сегодняшней постоянно возрастающей конкуренции все сразу же станет очевидно. Это подобно моему катанию на лыжах: на зеленых трассах я могу выглядеть не хуже другого, более компетентного лыжника. Но если вы поместите нас обоих на трассу двойного черного ромба, между нами будет лежать пропасть.
И совершенно ясно, что именно лыжники (и лидеры) уровня двойного черного ромба могут по-настоящему внушать доверие.