Скорость доверия
Шрифт:
Если вы находитесь на левой стороне кривой, то вы недостаточно ясно выражаете свои ожидания. Если на правой, то, возможно, вы слишком много внимания уделяете деталям, слишком ориентированы на действия, слишком сосредоточены на оперативном вмешательстве в процесс, или слишком недоверчивы. Для многих людей, например, брачный контракт находится на правой стороне. Хотя он и проясняет ожидания, но может подорвать доверие.
Обратитесь к 4 Основам Доверия и подумайте, в чем вы видите необходимость усовершенствоваться. Кроме того, возможно вам пригодятся следующие рекомендации. Когда вы общаетесь с кем-то, не забывайте, что ясность — это власть. Один из способов проверить, насколько ясной была коммуникация, заключается
Что вы вынесли из нашего разговора? Какими вы видите ваши следующие шаги в результате нашего взаимодействия? Какими вы видите мои шаги? Чувствуете ли вы, что у других есть ясность относительно ожиданий? Что мы можем сделать для внесения большей ясности?
• В следующий раз, приступая к новому проекту, заранее — «на берегу» — составьте ясное соглашение по этому проекту. Если вы отвечаете за проект, соберите всех и побудите их высказывать любые идеи и опасения. Работайте над достижением ясного реалистичного соглашения, которое отражает интересы всех заинтересованных сторон. Если же вы не отвечаете за проект, то либо предложите эту идею лидеру команды, либо сами напишите это соглашение. Скажите лидеру команды: «Это — мое понимание того, чего вы ожидаете от меня, и того, что я могу сделать. Вы видите это иначе?» Это даст вам шанс Прояснить ожидания и закрепить их, так чтобы потом не возникли проблемы.
• Проясняйте ожидания в семье. Запланируйте время для осуществления «инвестиции в супружеские отношения». Независимо друг от друга запишите три вещи, которые вас особенно разочаровывают в вашем браке. Потом рассмотрите каждый пункт по отдельности и ответьте на вопрос: какие мои ожидания, связанные с этим, не реализованы? Поделитесь друг с другом мыслями и идеями, связанными с разочарованиями и ожиданиями. Работайте вместе над достижением ясности.
РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ№ 9 — ПРОЯСНЯТЬ ОЖИДАНИЯ
Раскрывайте и обнаруживайте ожидания. Обсуждайте их. Обосновывайте их. Обсуждайте их заново, если это необходимо и возможно. Не обманывайте ожиданий. Не предполагайте, что ожидания и так ясны и разделяемы.
ПОВЕДЕНИЕ № 10: ПРАКТИКОВАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Всякая власть — это доверие; и мы ответственны за его осуществление.
Правило № 10 — Практиковать ответственность. Причина, по которой Прояснение ожиданий предшествует этому поведению, заключается в том, что вы можете практиковать ответственность гораздо более успешно, если сначала Проясните ожидания. Трудно добиваться от человека ответственности, если у него нет ясности в отношении ожиданий.
Очевидно, что это поведение существенно влияет на доверие. Опрос, проведенный компанией GolinHarris в 2002 г., оценил «личную ответственность» как второй по значимости фактор построения доверия. PricewaterhouseCoopers рассматривает «культуру ответственности» как один из трех главных факторов построения общественного доверия.
Есть два ключевых уровня поведения «Практиковать ответственность». Первый — принимать ответственность на себя, второй — добиваться ответственности от других. Лидеры, создающие доверие, практикуют и то, и другое.
ПРИНИМАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ НА СЕБЯ
Недавно один из участников программы «Скорость доверия» рассказал историю о другом участнике по имени Мэтт, который занимался закупками для крупного поставщика говядины и Соединенных Штатах. Один из подчиненных Мэтта попал в аварию, управляя автомобилем компании. Авария не была серьезной, но в компании было правило: если автомобиль компании причастен к ДТП, даже если он был
Поведение Мэтта — прекрасный пример того, что значит принимать ответственность на себя. Он отражает одну из частей метафоры Джима Коллинза с окном и зеркалом. Это был момент, когда надо было перестать смотреть в окно — т. е. смотреть на других, упрекать и обвинять их, — и посмотреть на себя в зеркало, сфокусироваться на собственной ответственности в этой ситуации.
Это правило строится на принципах ответственности, отчетности, отношения к делу как к своему собственному. Противоположность этого поведения — не принимать ответственность, отказываться от нее, говоря: «Это не моя вина». Имитация принятия ответственности — искать виноватых, «указывать пальцем», говорить: «Это их вина».
Чтобы увидеть, какое влияние такое поведение оказывает на доверие, рассмотрим следующие примеры.
В финале одной важной игры Стив Янг, знаменитый квотербек команды «San Francisco 49ers», бросил мяч туда, где должен был находиться принимающий, но его там не оказалось. Мяч был перехвачен, и команда проиграла матч. После этого журналист, бравший интервью у Стива, высказал предположение, что принимающий побежал не в ту сторону, и спросил Стива, так ли это. Принимающий действительно выбрал неправильный маршрут, и Янг мог легко согласиться с интервьюером и снять с себя обвинения в потере мяча. Но Янг ответил: «Перехвачен был мой мяч, и я отвечаю за это. Я квотербек этой команды, и я совершил ошибку». В результате болельщики и комментаторы обрушились на Янга с обвинениями. Но тренеры и игроки (которые знали, что в перехвате был виновен принимающий) отреагировали на поступок Янга ростом доверия и лояльности.
Хороший лидер берет на себя больше обвинений, чем заслужил, и отдает другим большую часть заслуженной им похвалы.
Другой отличный пример — Скотт Уэддл, бывший командир американской атомной подлодки Greeneville водоизмещением 6900 тонн, которая у Гавайских островов протаранила японское рыболовное судно, погубив девять человек. В процессе расследования стало ясно, что командная цепочка состояла из большого количества человек, и много ошибок было совершено младшим офицерским составом, члены экипажа не доносили до Уэддла информацию в должном виде. Но командир Уэддл полностью взял вину на себя как лидер команды. Вопреки совету официального консультанта Уэддл сам давал показания при расследовании. Он сказал:
В течение всей своей карьеры, в том числе 9 февраля 2001 г., я честно выполнял свой долг… Если я сделал ошибку или ошибки, это были честные ошибки и лучшие намерения. Я очень сожалею о случившемся. Это трагедия для семей погибших, для членов команды Greeneville и для их семей для подводного флота, для меня и моей семьи. Я понимаю, что, говоря сейчас с вами, я могу лишить себя возможности успешно защищать себя перед военным трибуналом… Трибунал и семьи должны услышать это — несмотря на их предвзятое отношение ко мне… и еще потому, что это правильно.