Скорость доверия
Шрифт:
«Слушать сначала» состоит из слушать кого и слушать что? Когда вы слушаете клиентов (кого?), вы прислушиваетесь к тому, что для них особенно важно. Когда вы слушаете инвесторов, вы прислушиваетесь к тому, что наиболее важно для них. Когда вы слушаете сотрудников, вы прислушиваетесь к тому, что вызывает их интерес и способствует творчеству. Наблюдатель, который слушает людей разговаривающих у аппарата с питьевой водой, прислушивается к тому, что является предметом их обсуждения, — это может сказать ему о культуре компании больше, чем любые заявления о миссии и ценностях.
Наконец, и, наверное,
Совершенно сбитый с толку, я пришел к выводу, что слишком много слушал других. Нужно просто прислушаться к себе — к собственной интуиции — и это приведет меня к самому лучшему решению. Когда я поступил так, мне стало ясно, что нужно делать, и решение было успешно осуществлено. Так я понял, что когда у вас есть основания для Доверия к Себе, иногда лучшим голосом, к которому следует прислушаться, будет ваш собственный внутренний голос.
ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ СОВЕТЫ
Очевидно, что «активная точка» на колоколообразной кривой — это Слушать сначала с Цельностью, хорошими Намерениями, Способностями и Результатами. Если вы слева — либо не слушаете вообще, либо не слушаете сначала — то вам может понадобиться сфокусироваться на скромности (Цельность), на планировании общей выгоды (Намерения), на навыках эмпатического слушания (Способности) или на обеспечении того, чтобы другой человек чувствовал себя понятым (Результат). Вот два полезных секрета для работы над Результатами.
1. Как правило, когда человек разговаривает очень эмоционально, он еще не почувствовал себя понятым.
2. Человек обычно не просит совета, пока он не чувствует себя понятым. Преждевременное предложение совета может только спровоцировать лишние эмоции, или ваши слова будут просто игнорировать.
Если вы находитесь на правой стороне кривой — проводите все время, слушая, и никогда не доводите разговоры до принятия решений, до предложения совета, плана действий или оказания влияния, — возможно, вам нужно будет сфокусироваться на мужестве (Цельность), на действиях в лучших интересах человека (Намерения), на развитии навыков принятия решений и сотрудничества (Способности), или просто на доведении дел до конца (Результаты).
Работая над поведением «Слушать сначала», вы можете счесть полезными следующие идеи, помогающие повысить уровень доверия.
• Вспомните, как вы общались с людьми на прошлой неделе — на работе и дома. Подумайте о ситуации, когда вы Слушали сначала или, наоборот, не делали этого. Каковы были результаты? Какими могли быть результаты, если бы вы вели себя иначе?
• В следующий раз во время разговора с другим человеком остановитесь и спросите себя: «Слушал ли я на самом деле этого человека? Действительно ли я понимаю, что он думает и чувствует?» Если нет, то просто остановитесь и сделайте это. Оставьте в стороне свои собственные планы и намерения и по-настоящему сфокусируйтесь на понимании точки зрения другого человека, прежде чем делиться собственной.
• В вашей компании предпримите проактивные шаги к пониманию ваших заинтересованных лиц — как внутренних, так и внешних. Не дайте обмануть себя иллюзии, что вы все знаете или имеете правильные ответы на все вопросы. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы убедить других в том, что внимательно слушаете их и предпринимаете усилия, чтобы понять их заботы и потребности.
РЕЗЮМЕ:
Слушайте прежде, чем говорить. Понимайте.
Анализируйте. Слушайте ушами, глазами и сердцем. Выясните, какие виды поведения являются наиболее важными для людей, с которыми вы работаете. Не предполагайте, что вы уже знаете, что наиболее значимо для других. Не исходите из того, что у вас есть все ответы или вы знаете все вопросы.
ПОВЕДЕНИЕ № 12: ВЫПОЛНЯТЬ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Отстаивайте то, что считаете правильным — и в малом, и в большом, и всегда делайте то, что обещаете.
Поведение № 12 — Выполнять обязательства — поведение всех поведений. Это самый быстрый способ построить доверие в любых отношениях — с подчиненным, с боссом, с коллегой по команде, с клиентом, с поставщиком, с супругой, с ребенком или с обществом в целом. Противоположное поведение — невыполнение обещаний и обязательств — несомненно, самый быстрый способ разрушить доверие.
Такое поведение, естественно, включает в себя принятие обязательств и их выполнение. Перефразируя моего друга Роджера Меррилла: когда вы принимаете обязательство, вы создаете надежду; когда вы выполняете обязательство, вы строите доверие. Учитывая последствия нарушения обязательств, жизненно важно очень осторожно относиться к тем обязательствам, которые вы на себя берете.
Имитирующее поведение — это принятие на себя туманных и невнятных обязательств, чтобы никто ничего не мог с вас потребовать, или, что еще хуже, непринятие на себя никаких обязательств из-за сильной боязни их не выполнить. Это поведение в духе высказывания Наполеона Бонапарта: «Лучший способ сдержать свое слово — не давать его». Но такому подходу явно не хватает мужества и обещания, а это определенно не годится для сегодняшней глобальной экономики, где компании должны давать и выполнять особые выдающиеся обещания для того, чтобы просто быть замеченными в столпотворении множества компаний, предлагающих одни и те же продукты и решения.
Кроме того, этот подход не сослужил добрую службу Наполеону, и могу гарантировать, что и для вас он не построит доверия.
Обязанность лидера — демонстрировать, что значит «держать слово», и заслуживать репутацию человека, достойного доверия.
В одном недавнем интервью я приводил примеры, подтверждающие, что поведение, выражающееся в том, как вы обращаетесь с обязательствами, вносит наибольший вклад в построение или в разрушение доверия. Когда я закончил, мой интервьюер взволнованно сказал: «А хотите услышать еще одно подтверждение?» Он рассказал мне, как недавно купил компанию, стоимостью в несколько миллионов долларов. Эта компания продавалась уже третий раз за последние четыре года. Менеджеры и рядовые работники были настроены очень скептически, поскольку уже слышали, как другие покупатели давали множество обещаний и не выполняли их. Однако этот новый лидер собрал их всех вместе и выслушал людей и все их заботы и тревоги. После того, как он попросил их высказать свои предложения и внимательно их выслушал, этот человек взял на себя 14 обязательств перед работниками, касающихся усовершенствований, которые он собирался осуществить, и по каждому определил сроки. Все отнеслись к этому с огромным скепсисом. Но уже в течение недели этот лидер выполнил все свои обязательства. Он вернулся к сотрудникам и сказал: «Я обещал вам сделать это и сделал. Что еще нужно сделать?» Доверие к нему буквально взлетело вверх. В кратчайшее время он создал атмосферу доверия, превратив. многолетние налоги в дивиденды. И вскоре последовали результаты. После нескольких лет стагнации и потерь в первый же год доходы удвоились, а прибыль выросла даже еще больше.