Сначала скажите "нет"
Шрифт:
«Серьезно. Мы, юристы, не слишком высоко котируемся сегодня в опросах общественного мнения. Вы уверены, что это не проблема?» (Все отрицательно качают головами, и вы говорите об этом в третий раз.)
«Нет? Отлично. Значит, всем нравится, что я юрист!» (Новый взрыв смеха.)
Теперь вы — молодец, и, в конце концов, нет никакой необходимости убивать всех юристов. Но если бы вы не подняли этот вопрос, то могли бы услышать, спустя дни или недели, что-нибудь такое:
«Билл, этот контракт очень важен, и я вернусь к вам после того, как внимательно просмотрю
Невысказанное чувство вашего противника может быть таким:
«В такой ситуации я не стал бы доверять юристу. Я думаю, что мне нужно навести справки. Я должен проконсультироваться со своим адвокатом».
В другой ситуации противник может сказать: «Мне нравится то, что вы мне показали, Бетти. Перезвоните мне через несколько недель, и я сообщу вам свое решение». Его невысказанное убеждение таково: «Техника — мужское дело. Что вы можете о ней знать?» Если Бетти сталкивалась с такими предубеждениями в прошлом, она должна немедленно поднять этот вопрос и сказать: «Джон, я — одна из немногих женщин, работающих в этой отрасли промышленности. Я знаю еще одну. Мы — редкие птицы в этом бизнесе, давайте это признаем. Честно говоря, я сталкивалась с пренебрежением со стороны некоторых мужчин, и только по той причине, что я женщина. Есть ли у вас такие проблемы?» Затем вы продолжаете использовать технику «3 +», независимо от того, что ответит Джон. Возможно, он не скажет вам правды, но то, что вопрос поставлен в открытую, может заставить его снова подумать о том, стоит ли позволять предубеждениям воздействовать на его решения.
Вот другие примеры багажа прошлого, которые я встречал в свое время:
Глава вашей делегации на переговорах уже работал с нами и получил отрицательный опыт.
Глава нашей делегации на переговорах уже работал с вами и получил отрицательный опыт.
Наш основной конкурент был вашим поставщиком в течение двенадцати лет.
Мы были не правы, что не обращались к вам в течение трех лет.
Ваш производственный отдел настроен против нас и не хочет расширять ваше сотрудничество с нашей компанией.
Мы постоянно задерживали поставки.
Вы просто не верите, что мы можем сделать что-то лучше, чем наши конкуренты.
Вы полагаете, что у нашей компании слишком высокие цены.
Вы полагаете, что наша компания слишком мала, и не хотите от нас зависеть.
Вам не нравится наша ценовая политика, и вас интересует техническая поддержка и гарантийный ремонт оборудования в других странах мира.
Мы близки к тому, чтобы сделать несколько заказов, требующих немедленного исполнения.
Очевидно, что граница между проблемами и багажом весьма условная, но это не так уж важно. Багаж, отброшенный всеми заинтересованными лицами — не проблема. Проблемой становится багаж, который не отброшен. Непременно убедитесь, что в повестку дня внесены все проблемы и весь багаж. Используйте свое воображение, свой опыт, руководствуйтесь здравым смыслом. Если вы в чем-то сомневаетесь, всегда лучше перестраховаться и включить предполагаемую проблему или багаж в повестку дня.
Желания
Кроме
— Джон, у меня есть идея, которая поможет резко увеличить прибыльность вашего бизнеса.
— Хорошо, Билл. Давайте ее обсудим.
— Отлично, Джон. Вот она.
Десять минут спустя:
— Мне это интересно, Билл. Позвольте мне изучить ваше предложение в течение одной-двух недель, а потом свяжитесь со мной.
— Конечно, Джон. Я свяжусь с вами через пару недель.
Притянуто за уши, считаете вы? Если бы вы могли хотя бы на несколько дней стать тренером… Мои новые клиенты часто ведут себя подобным образом. Чего хотел Билл на этих переговорах? Из разговора мы этого не поняли. Каков был результат? Это, мы, к сожалению, поняли: бедный Билл «рассыпал бобы» и теперь полностью находится во власти противника. Мне известна реальная ситуация, когда противник, не желающий связывать себя обязательствами, показал подобную новую идею третьему лицу и выступил в сделке в качестве посредника. Просто возмутительно!
Из всех проблем, возникающих на переговорах, которые непременно должны быть внесены в повестку дня, но чаще всего там не оказываются, — наши желания. Это — основная причина наших неудач. Часто участники переговоров не знают, чего хотят добиться — действительно не знают — на каждом этапе длинного и извилистого пути переговоров. Они просто хотят заключить сделку, и это все. У них нет представления о том, чего они намерены добиться на каждом этапе процесса принятия решений. Они думают о результатах, которыми не могут управлять, а не о средствах, которыми могут управлять с помощью повестки дня.
Не имея ясного понимания и полной картины того, чего мы хотим достичь в каждой точке переговоров, невозможно поместить эту цель, это желание в повестку дня. Но если мы не можем поместить это желание в повестку дня, то не имеем никакого права просить противника удовлетворить его. Не имея возможности просить об этом, мы полностью сдаемся на его милость. Поэтому, если мы хотим контролировать ситуацию в максимально возможной степени — а мы этого хотим, — то наши желания должны быть частью каждой повестки дня. (Желания, а не нужда. Конечно же, мы по-прежнему не испытываем никакой нужды.)
Понять, чего мы хотим от каждого этапа переговоров, часто бывает нелегко, но выяснение этого обогатит нашу повестку дня. Вы можете допустить на переговорах все возможные ошибки, но если знаете, чего хотите, и вносите эти желания в согласованную с противником повестку дня, то у вас есть шансы.
Каким образом можно было бы структурировать переговоры некомпетентного Билла с Джоном, чтобы Билл сохранил контроль над ситуацией? Во-первых, Биллу следовало бы подумать о том, чего он хочет достичь на самой ранней стадии переговоров. То, чего он хочет — или должен хотеть — это защитить свои идеи. Вот более продуктивный подход: