Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях

Любецки Дэниел

«Люди привыкли к гладким батончикам», – заключил он.

После того как я объяснил ему, что наши продукты подверглись минимальной обработке и максимально приближены к природе, я убедил его, в качестве личного одолжения, попробовать разместить батончики KIND в небольшом количестве рядом с питательными батончиками (но не на одной полке).

Когда работаешь над уникальной концепцией своего продукта, нужно остерегаться легких путей. Если в финансовых делах «деньги решают все», то в сфере потребительских товаров все решает продукт.

Во многих сетях, продающих натуральные продукты, из-за того, что продавцы считали, что батончики KIND не подходят для размещения в традиционном отделе питательных батончиков,

их выкладывали в бакалейном отделе. В Whole Foods Market, к примеру, большинство питательных батончиков расположено в отделе по уходу за телом (Whole Body section). Но так как закупщики магазина решили, что наш продукт туда не подходит, они располагали KIND сначала на стойке с конфетами, причем на самой нижней полке. Покупатели должны были нагнуться, чтобы увидеть наши батончики. Это было жестоко, потому что на эту стойку люди обращали внимание не так часто, а если и замечали ее, то для того, чтобы выбрать шоколад или леденцы. В то время покупатели, которые искали батончики вроде нашего, отправлялись к полкам с питательными батончиками. А так как в магазинах не существовало отдела со «здоровыми батончиками-закусками», а также не было и известных продуктов в этой отрасли, то покупатели даже и не думали найти что-то подобное. Им предстояло случайно обнаружить нас.

Несмотря на сложности, компания KIND смогла привлечь внимание покупателей благодаря прозрачной упаковке батончиков. В конце концов наши продукты стали неплохо продаваться, и их отправили из отдела конфет в отдел мюсли и зерновых батончиков. Но тут возникла следующая проблема: зерновые батончики стоили намного дешевле батончиков KIND, потому что содержат крупу, которая стоит меньше, чем орехи и фрукты.

В данном вопросе нам пришлось положиться на сами батончики KIND. К счастью, если потребители решали попробовать их, они в большинстве своем становились нашими постоянными покупателями. В итоге мы первые открыли целый отдел «полезных батончиков-закусок» в бакалее. Спустя какое-то время понятие полезного батончика в качестве закуски стало таким популярным, что другие компании, производящие питательные батончики, стали просить, чтобы их продукцию переместили с полок, где она традиционно располагалась, на полку к нашим батончикам.

Выстоять в суровые годы

Упорство означает настойчивость, и ключевым моментом является способность продолжать идти к цели, несмотря ни на что. Для маленькой, борющейся за свое существование компании, в которой иногда от одной-единственной продажи зависит, обанкротится она или нет, упорство – это когда нужно просыпаться каждое утро и идти продавать товар, пытаясь реализовать как можно больше.

Когда родился KIND – после того как мы потеряли все, что вкладывали в австралийский бренд батончиков, – мы опасались, что нам вообще придется расстаться с бизнесом. У меня не было ни малейшей идеи, как я буду платить по счетам. Дело в том, что мне частенько приходилось откладывать выплату себе части моей годовой зарплаты размером 24 тыс. долларов. Кроме всего прочего, мои инвесторы оказывали на меня определенное давление.

Несколько лет до этого, в 1998 г., я взял в долг 100 тыс. долларов: 50 тыс. и 25 тыс. долларов у моих школьных друзей Джейми и Грегорио соответственно и еще 25 тыс. долларов у подруги Грегорио.

Спустя некоторое время, до того как мы запустили KIND, ко мне пришла подруга Грегорио и сказала, что хочет вернуть свою часть. С правовой точки зрения я не обязан был это делать и, в общем-то, мог ей сказать, что у нас просто нет сейчас денег, но я чувствовал свою моральную обязанность сделать так, кроме того, я не хотел иметь на совести несчастного инвестора. Поэтому я выкупил ее долю. Для этого мне пришлось отдать большую часть наличных, которые у меня были, и эти деньги я не мог использовать позже, когда наша ситуация усугубилась.

Конечно, у меня была подушка безопасности, которой у других начинающих бизнесменов может просто не оказаться. Я

знал, что мои родители могут поддержать меня, если мне нечего будет есть. В середине 1990-х отец одолжил мне 100 тыс. долларов для компании, и я был невероятно горд, когда смог отдать их ему спустя несколько лет. Если бы наши дела на заре KIND стали совсем плохи, моя семья не позволила бы мне умереть с голоду. Я не хотел полагаться на них, я хотел сделать все самостоятельно. Однако осознание того, что в крайнем случае они всегда придут на помощь, также придавало мне стойкости.

Спустя несколько лет, после того как я выплатил долг отцу, наша компания стала переживать не лучшие времена. Тяжелее всего было сразу после того, как мы запустили KIND, когда у меня было шесть подчиненных, а продажи сокращались. Когда это случилось, наша ситуация с наличными ухудшилась, потому что магазины, которые должны были нам выручку, никогда не платили вовремя. Ретейлеры всегда платят в последнюю очередь маленькой компании, у которой нет признанного продукта, потому что они не требуют от нее больше поставок. Приходилось просить, умолять, чтобы про нас не забывали. Кроме того, в связи с тем, что мы были пищевой компанией, наши запасы имели срок годности, после истечения которого мы должны были их выбросить или продать ликвидатору в убыток себе.

Ситуация производила на меня негативное впечатление. Я был слишком занят, чтобы впадать в депрессию, но я был испуган и чувствовал себя одиноко. Чтобы сводить концы с концами, я использовал все проверенные временем методы, знакомые любому, кто когда-нибудь оказывался в большом городе. Я старался тратить как можно меньше из своих и так скудных средств. Я отыскивал рестораны быстрого питания и наедался там – один обед в таком ресторане был единственным полноценным приемом пищи за весь мой день. Или иногда я покупал фалафель или шаурму с овощами, и это была моя единственная нормальная еда.

Я всегда считал себя дальновидным человеком, но в то время я старался просто выжить. Когда вы в отчаянии, ваша способность выстраивать стратегию и визуализировать намерения сильно ограничивается. Мы были почти смертоносно ранены, еще чуть-чуть – и нам бы пришлось оставить бизнес. К счастью, после того как мы разработали KIND, компания оправилась, и вся наша тяжелая работа принесла свои плоды. Однако на это ушло целое десятилетие.

В это трудно поверить, но то минное поле, в условиях которого KIND была создана, ничто по сравнению с моими первыми десятью годами в бизнесе, когда я был молод, наивен и неопытен. На ошибках, которые я совершал в течение того десятилетия, можно создать целый курс для бизнес-школы под названием «Как не нужно управлять стартапом». К счастью для меня, KIND смогла подняться на ошибках и уроках, которые я извлек из них.

Для маленькой, борющейся за свое существование компании упорство – это когда нужно просыпаться каждое утро и идти продавать товар, пытаясь реализовать как можно больше.

Я до сих пор могу вспомнить, как я лежал на матрасе в своей тогдашней квартире-студии: я действительно смотрел на башню из коробок с грязевым мылом, готовую обрушиться на меня в любой момент. Не выходя из студии в течение дня, я просто не видел солнечного света, потому что ряды коробок с пастой из сушеных томатов блокировали свет из окон. Чтобы пойти поесть мюсли или принять душ, мне приходилось досконально продумывать план своего продвижения, потому что нужно было пробираться через лабиринт коробок и другого товара, расположившегося в моей крошечной студии. Соседи могли поклясться, что я открыл спа-салон в своей квартире, потому что резкие запахи ароматерапевтических средств разносились по всему восьмому этажу. Корзины к Дню матери не сработали. Я вложил все свои средства в эти продукты. Я должен был быстро продать, что купил, чтобы на вырученные деньги приобрести вторую партию продукции, которая, возможно, будет иметь успех, если мне удастся избежать неверных шагов, допущенных при первой попытке.