Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях

Любецки Дэниел

• Глава 6. Оригинальность

Лучшие идеи в KIND были найдены нами через мозговые штурмы и тщательные анализы, алгоритм которых разрабатывался в течение многих лет. На первом этапе этот подход предполагает высказывание вслух всевозможных идей, в том числе и довольно странных, которые кажутся невозможными или неправдоподобными и которые могут отпасть позже, после анализа. Задачей такого подхода является поиск свежих идей, которые соответствуют философии «И», то есть позволяют достичь нескольких целей одновременно. Такой подход стоит применять в отношении не только стартапов, но и уже состоявшегося бизнеса, чтобы обновить и освежить его. Критическое мышление и тщательный анализ – вот те основы, на которых выстраиваются наши маркетинговые кампании, стратегии продаж и разработки новых продуктов. Хотя инновации действительно жизненно важны для

процветания бренда, необходимо найти естественный баланс между аутентичной инновацией и аутентичным брендингом, чтобы не расстроить ваших постоянных клиентов или по неосторожности не навредить бренду. В главе 6 я расскажу, что может произойти, если не найти этот баланс, а также продемонстрирую на примерах инноваций в KIND, каким образом они смогли поддержать то, за что выступает наш бренд. Кроме того, я опишу, как научиться мыслить более широко, и расскажу, как это может помочь в повседневной жизни.

• Глава 7. Транспарентность и аутентичность

Транспарентность и аутентичность являются, возможно, теми самыми ценностями, с которыми потребители ассоциируют KIND прежде всего из-за прозрачной упаковки, которую мы начали использовать в пищевой промышленности одними из первых, а также потому что наши снеки относятся к категории полезных для здоровья продуктов. Однако транспарентность означает нечто гораздо большее. Она связана с аутентичностью KIND, которая присутствует в любом аспекте нашей деятельности. Транспарентность и аутентичность означают, кроме всего прочего, способность признавать ошибки, если они случаются, и ощущение того, что вам не нужно «запутывать» каждую операцию, чтобы выйти сухим из воды. В отношении и поставщиков, и покупателей транспарентность означает передачу такой информации, которая превращает традиционно прохладные отношения в стратегическое торговое партнерство. В отношении нашего общества и наших потребителей транспарентность означает честный рассказ о наших успехах или неудачах, когда такие имеют место быть. Внутри компании транспарентность указывает на то, что мы гордимся открытым и искренним общением между всеми членами нашей команды, которые посвящены во все финансовые детали деятельности компании.

• Глава 8. Эмпатия

Эмпатия – способность понимать чувства других и делиться с ними своими чувствами – жизненно важное, хотя и недооцененное лидерское качество, которое служит залогом построения положительной культуры компании. Сотрудники любой компании беспокоятся о том, по-настоящему ли менеджеры заботятся о них и их профессиональном росте. Возможно, я уделяю этому аспекту работы так много внимания, так как «построение мостов» – необходимая составляющая всего, что я делаю, но не потому, что я такой альтруист, а просто из-за просвещенного эгоизма. Будучи сыном человека, который выжил в холокосте, я поклялся сделать все, что в моих силах, чтобы предотвратить повторение того, что случилось с моим отцом и другими людьми. В главе 8 я расскажу историю своего отца и ее влияние на меня. Я подробно опишу развитие движения KIND и поделюсь рассказами о своих других проектах, которые были начаты мной в качестве попыток призвать к миру на Ближнем Востоке. Я также честно готов поведать о напряжении между моей филантропической деятельностью и ответственностью перед моей семьей и сотрудниками компании, которое давало о себе знать в непростые моменты моей жизни.

• Глава 9. Доверие

Я разрабатывал проект KIND в одиночестве, поэтому вначале мне приходилось все делать самому, и я разбирался во всех нюансах наших операций. Когда KIND стала расти, я полагался на отличную команду преданных нашему делу эрудитов, чтобы быть в курсе сразу всех дел. Однако когда наша организация превратилась в крупную компанию, нам срочно потребовались специалисты. Моя роль изменилась. Теперь я работаю над стратегией компании, вдохновляю команду и провожу беседы с сотрудниками. Я должен поддерживать культуру KIND, а это отчасти означает, что я должен уметь понять, когда лучше отступить на задний план и дать другим возможность руководить. Для меня всегда было важным доверять своей команде, давать ей свободу действий и обеспечивать пространство для творчества, однако в то же время постоянно знать, когда стоит вмешаться в процесс, чтобы защитить наш бренд и наши ценности. Глава 9 повествует о том, каким образом жизнь преподнесла мне эти суровые уроки, а также о том, какие советы я получил от консультантов.

• Глава 10. Сопричастность и изобретательность

Сопричастность – это

прежде всего отношение. Культуру принадлежности компании можно охарактеризовать такими словами, как «предприимчивость», «находчивость» и «гибкость». Она означает, что мы – часть чего-то большего, чем мы сами, что мы – одна большая семья, а поэтому должны быть преданы друг другу и думать сначала о пользе предприятия, а потом уже о своей собственной. Для формирования такого отношения, без сомнения, крайне важно мотивировать людей, что мы и делаем: все члены нашей команды, начиная от исполнительных директоров и заканчивая персоналом по уборке, владеют опционами на акции нашей компании и таким образом напрямую являются владельцами части нашего бизнеса. Однако этого недостаточно. Сопричастность позволяет сделать так, что человек душой и телом болеет за общее дело, сопричастность напрямую связана с осознанием собственной значимости и ответственности за компанию, тут первое порождает второе. Кстати, это еще одна причина, по которой и при работе в KIND, и в этой книге я избегаю слова «подчиненный» (оно подразумевает определенную иерархию), когда говорю о членах своей команды, которые имеют возможность (в том числе и через займы у компании) стать акционерами и думать как совладельцы компании.

Рассказывая об этих девяти принципах в этой книге, я привожу примеры того, каким образом философия «И» помогла KIND получить максимальные результаты по всем показателям и во всех отделах компании, начиная с разработки продуктов, маркетинга, управления человеческими ресурсами и заканчивая финансовым планированием, продумыванием стратегий и нашей социальной миссией. Кроме того, мои ошибки поведали мне гораздо больше обо мне самом и бизнесе как явлении, чем мои успехи. А так как я могу напрямую связать многие достижения KIND с уроками, которые я извлек из своих ранних ошибок, то я готов рассказать о них во всех подробностях прямо на следующих страницах.

Путь KIND

В течение многих десятилетий люди считали, что они трудятся в поте лица, чтобы заработать деньги, а потом пытаются привнести в свою жизнь смысл или чем-то заполнить ее вне работы, если вообще пытаются. Однако все чаще мы убеждаемся в том, что можно найти способ достичь финансового успеха И идти к решению социальной проблемы, которая вас волнует, можно работать на компанию И делать этот мир чуточку лучше, благодаря работе можно зарабатывать деньги И обрести цель в жизни.

Мыслить шире часто означает, что необходимо подвергнуть расхожее общественное мнение переоценке. В компании KIND философия «И» – не просто верховенствующая стратегия, это – ведущий принцип для каждого члена команды, которым он руководствуется ежедневно, решая вопросы: какие общепринятые представления я могу пересмотреть? Какие, казалось бы, взаимоисключающие варианты все же возможно объединить для общего решения проблемы? Почему бы не попытаться достичь нескольких целей в рамках одного и того же продукта или стратегии? Являются ли наши представления и операции правильными? Действительно ли существуют предполагаемые нами сложности?

Философия «И» может применяться не только в отношении работы. Вы можете пересмотреть стереотипы, которые угрожают вашей внутренней гармонии. Вы не должны мириться с существующим положением вещей. Начать нужно всего лишь с вопроса: а почему, собственно, это должно быть так? Когда вы начинаете думать с «И» вместо «ЛИБО», вы уже готовы к тому, чтобы убрать препятствия со своего пути, мешающие вам жить полной жизнью.

Двадцать лет назад, когда я продавал свои первые продукты, переходя от одной двери дома к другой, я понял, что это значит – смотреть на проблемы как на возможность и давать волю своему творческому мышлению, самоанализу и самонаблюдению. Я понял, что верность своей мечте помогает осуществить задуманное и выстроить путь к успеху и что у воображения есть потенциал, который, если научиться ему доверять, дает шанс оставлять конкурентов позади.

Некоторые люди называют меня оптимистом, но я думаю, это неверно. Я считаю себя человеком, который привык действовать, не принимая вещи такими, какие они есть, и пообещав себе изменить их в лучшую сторону. Чтобы добиться изменений, нужны не только идеи и готовность, но и целеустремленность с определенным складом ума. Во мне эти качества сформировались благодаря истории моей семьи (истории надежды и стойкости, несмотря ни на какие трудности), которая зажгла во мне деятельный огонь и заставила сделать в своей жизни то, что я сделал. С детства меня учили, что люди должны быть добрее друг к другу, а когда у них возникают с этим сложности, нужно помочь им в «построении мостов».