Создатель. Предсказывать тренды. Генерить идеи. Создавать проекты
Шрифт:
Чтобы усилить способность «Capital One» эволюционировать и меняться, Фэйрбэнк создал внутри компании культуру, в которой людям постоянно приходилось адаптироваться к новым ролям. Самый быстрый способ этого добиться – разрушение архаичных структур компании. Фэйрбэнк экспериментировал – например, если у младшего сотрудника возникала новая идея интересного, пусть и нелогичного теста, глава компании не отклонял предложение. Он просто добавлял этот тест в следующий эксперимент. Если идея работала, то у младшего аналитика был день, чтобы отпраздновать это и тут же погрузиться в другой эксперимент. Система постоянно развивалась.
Что касается меня, я начинал работать в
Эта возможность обойти иерархию редко выпадает двадцативосьмилетним парням, особенно в банке. Очень скоро я получил еще одно повышение и уже управлял одним из структурных подразделений. Загвоздка была в том, что изменения на рынке сокращали наши доходы. Когда я занял свой новый пост, компания поставила передо мной цель: следить за тем, чтобы бизнес потерял не больше чем 20 процентов в ключевых показателях. Задание было не слишком вдохновляющим. Представьте, как вы хвастаетесь друзьям: «У меня просто отличная новая работа! Я уменьшил доходы всего лишь на 20 процентов».
К счастью, мне так и не представилось случая вести подобные разговоры. Менталитет охотника компании «Capital One» позволял мне тестировать идеи, на которые в большинстве банков не стали бы и смотреть, например план личных встреч с потенциальными клиентами.
Я установил киоски по всей стране, в торговых центрах и на площадях, и сам присоединился к команде ребят в спортивных футболках с эмблемой «Capital One», мы спрашивали людей, чего они ожидают от кредитной карты.
Благодаря встречам с клиентами мы открыли более простой способ описать наш новый продукт. Очень интересный факт: вы можете стать экспертом в своей области настолько, что теряете понимание того, что клиенты думают о вашей категории товаров. Например, нам нравилось использовать в рекламе цифры и жаргон, но обычные люди считали, что мы просто продаем очередную кредитную карту. Благодаря нашему эксперименту я понял, что иногда нужно отбросить то, что, по твоему мнению, подходит. Тогда возникнет возможность открыться для того мнения, которое сложилось о вас у клиентов.
В то время наш ключевой продукт имел постоянную низкую ставку – 5,99 процента – на тот момент это была самая низкая ставка в Канаде. Как ни странно, это не имело значения. Как мед пчел, наших клиентов притягивали низкие начальные цены наших конкурентов – даже если ставки были обманчивыми и процент увеличивался до 20 через несколько месяцев. Простая математика говорила нам, что наш продукт был гораздо лучше с точки зрения долгосрочного периода, и мы никак не могли понять, в чем дело.
Наши традиционные фокус-группы и опросы не помогали разрешить проблему. Но благодаря тому, что мы выходили на улицы и общались с клиентами, мы узнали нечто критичное. Клиенты не понимали, насколько «Capital One» отличался от остальных банков. Люди приходили к неверному заключению – они предполагали, что ставка только вначале составляла 5,99 процента и впоследствии увеличивалась до 20.
Прорыв наступил
Это миллионное портфолио было моим корпоративным почетным знаком, но, что более важно, благодаря этому опыту я усвоил ключевой урок предпринимателя: чтобы выиграть в долгосрочной перспективе, необходимо уметь адаптироваться.
Я ушел из «Capital One» в 2007 году, чтобы вывести свою компанию Trend Hunter на следующий уровень. Правильный выбор времени, как говорится, – это полдела, а ушел я как раз за год до того, как кредитный кризис разрушил 465 американских банков [9] , от «Washington Mutual» (самый большой обвал банка в истории США) до «IndyMac», «Colonial», «Guaranty», «BankUnited», «AmTrust», «California National» и «Superior». Излишне будет говорить о том, что я пристально следил за «Capital One». Благодаря массовому тестированию и невероятной способности адаптироваться компания вышла сухой из воды. Более того, она не только выжила, но и выросла.
9
“Failed Bank List”, Federal Deposit Insurance Corporation (alternatively:.
ПОЧТИ ВСЕ ИННОВАЦИИ ПРОИСХОДЯТ БЛАГОДАРЯ СВЯЗЯМ МЕЖДУ СФЕРАМИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, КОТОРЫЕ НЕ ВСЕ ЛЮДИ СПОСОБНЫ ОБНАРУЖИВАТЬ. БИОИНЖЕНЕРЫ, НАПРИМЕР, ИСПОЛЬЗУЮТ ПОДХОД ИЗ ТЕХНИКИ ОРИГАМИ, ЧТОБЫ УЛОЖИТЬ ЦЕПОЧКИ ДНК.
Не важно, в какой отрасли вы ведете бизнес, чтобы процветать, необходимо бороться с убеждением, что вы знаете своего клиента. Также необходимо заставлять себя опровергать «определенности». Постоянно ищите встречи и разговаривайте с клиентами, не бойтесь узнать, что вы неправы. Вам необходимо бороться с собственной самонадеянностью и постоянно тестировать возможности.
Каждый сезон фермер ответственно повторяет одни и те же задания: сеет, ухаживает, поливает растения и, наконец, собирает урожай. Он или она рассчитывает, что рутина принесет максимальную отдачу, и не смеет отступать от этой модели.
Точно так же акционерные компании борются за последовательное принятие решений и предсказуемые квартальные итоги. Как только они входят в колею, то стараются масштабировать бизнес путем повторения и оптимизации своих процессов.
Дэвид Кук использовал эту доказанную бизнес-стратегию, когда запускал компанию «Blockbuster Video» в октябре 1985 года. До этого он работал специалистом по базам данных и благодаря этому уже заработал достаточно денег. Теперь же его целью было создать франшизу видеопроката «под ключ». Большая часть его успеха была основана на использовании данных, которые позволяли предсказать, что клиенты захотят посмотреть, – стратегия была эквивалентна существующему сегодня сервису Netflix.
Первые несколько магазинов Кука были невероятно успешными, поэтому он решил масштабировать бизнес, копируя свой магазин до последней детали много-много раз. К 2009 году эмблема «Blockbuster» висела в 9000 мест, в компании числилось примерно 60 000 работников.