Спецнавыки РОПа. Как научить команду продавать быстрее и больше, опережая планы продаж
Шрифт:
Глава 2
Почему мы не обучаем персонал?
Прокачиваем тормоза
Давайте посмотрим, что же в действительности тормозит процесс обучения сейлзов. И поскольку мы с вами уже убедились, что недообученность продажников ведет к убыткам, то заодно и увидим, в чем же причины притормаживания роста продаж.
Во-первых, я не встречала руководителя, который признался бы, что не обучает сейлзов или уделяет этому крайне мало времени и средств. Руководителю кажется, что он уже обучил своих людей – и хватит: «Вот год назад (или даже
Редкие тренинги или их отсутствие – первый тормоз в ускорении продаж. Обучение обновляет навыки, дает дополнительные знания и, самое главное, включает мотивацию. Если вы не даете этого своему продающему персоналу, то сдерживаете тем самым рост продаж и обкрадываете собственный бизнес.
Другой распространенный тормоз – это убеждение в том, что вы-де приняли сознательных людей и они сами должны обучаться. Вы выдали менеджеру все скрипты, буклеты, списки свойств и качеств товара: «На, учи!». Этого, может, и достаточно, чтобы он прошел вашу внутреннюю входную аттестацию, но для качества и количества продаж ему необходимо гораздо больше.
«Бухгалтеров-то мы не обучаем!» – не раз приходилось мне слышать. В ответ на такие восклицания я вынуждена напоминать о том, что бухгалтер – человек системный. Он сам следит за изменениями в законодательстве, за семинарами в налоговых инспекциях и своевременно обновляет необходимые для работы знания. У бухгалтера масса контролирующих органов, а также профессиональных мастер-классов и семинаров, на которых он узнает, как сделать так, чтобы не было проблем с контролирующими органами. Он постоянно обновляет свои знания. Просто вам об этом не сообщает.
Продажник же редко сам пойдет куда-то учиться и почти никогда не признается в том, что ему недостает каких-то знаний или навыков. У него совсем иной склад характера. Благодаря, кстати, этой уверенности и иногда излишней самоуверенности он и осуществляет продажи. Но для того чтобы ваши продажи имели положительную динамику, сейлзам требуется регулярное обучение, конкурсная система и иные виды мотивации. Как автомобилю для ускорения движения требуется топливо, так и вашим менеджерам для роста и ускорения продаж требуется обучение. Как мы понимаем, не все этого хотят, а кое-кто даже противится.
Почему компании не расстаются с такими людьми? Целый пласт причин кроется в иллюзии якобы этичного отношения к людям. Страх причинить боль или неудобство людям, которые, по сути, обкрадывают твой бизнес. Порой этот страх тщательно прикрыт глазурью: «Я помогаю этой семье!», «Куда он пойдет!». Но стоит копнуть глубже – все тот же страх, только теперь в форме нежелания что-то менять, боязни опять долго искать и не найти («на рынке труда – никого»).
В практике мне приходится встречаться с иллюзией руководителя: «Он еще немного подучится и заработает».
– Сколько даете на «подучиться»?
– Ну месяцев 7–8.
– СКОЛЬКО?! Чему вы столько времени собираетесь учить? А он сам учиться-то хочет?
В ответ – тишина.
Вскрываются и другие причины.
Работаю с сетью по продаже вегетарианского фастфуда. В компании есть один из управляющих, регулярно
Налицо есть сильная «вторичная» выгода, и она гораздо весомее проблемы, которая возникает в связи с нерезультативной деятельностью человека в компании. «Да, касса маленькая, но зато не ворует!»
Еще один тормоз роста продаж кроется в убеждении, что обучать менеджеров по продажам бесполезно. Они-де все равно не хотят (или не могут) применять полученные знания.
В свое время мы провели анонимный опрос на тему: «Почему я не хочу учить то, что давали на тренинге, и не буду сам брать материал из книг».
• Самым распространенным стал ответ «Я все усвоил на тренинге, в нужный момент все вспомню» (вариации этого ответа: «У меня высшее образование», «Я уже прошел много тренингов»).
• На втором месте ответ «Не хватает времени». На поверку оказывается: есть время работать с плохим качеством проработки клиентского запроса, однако нет времени на внедрение того, что точно могло бы увеличить процент закрываемое™ сделок, сократить длину сделки, повысить средний чек. Как тут не вспомнить анекдот о том, как мужик пилил бревно тупой пилой, а на рекомендации заточить пилу отвечал: «Некогда точить. Пилить надо».
• На третьем месте стал уверенно-недоуменный ответ: «Я и так выполняю план продаж». Хорошо, конечно. Однако мысль о том, что с помощью технологий можно перевыполнять план, легче достигать результаты, – не приходит в голову тем, кто отвечает подобным образом.
• Были и ответы типа «Не учу, так как никто не спрашивает». Здесь уже, конечно, без комментариев.
Иногда рост объема и скорости продаж тормозится из-за неэффективной для этих целей структуры компании. Ведь обычно ответственность за обучение сейлза берет тот руководитель, которому сейлз непосредственно подчиняется. А если в оргструктуре брешь и руководителя отдела продаж нет, то за обучение отвечает тот человек, который выполняет функцию РОПа и заинтересован в росте доходов от работы отдела продаж. В среднем бизнесе это генеральный или коммерческий директор, в стартапе или малом предприятии – владелец.
Сначала разберемся с оргструктурой. Ведь именно от того, насколько она эффективна, зависит, насколько быстро мы найдем ответственных. Если у вас уже есть организационная структура компании и продающие подразделения, не спешите перелистывать страницу. Вполне возможно, то, что вы называете организационной схемой или структурой, как раз служит дезорганизации ваших сотрудников.
За долгие годы работы с отделами продаж какие только корявые оргструктуры не приходилось мне разбирать. Самая распространенная ситуация: генеральному директору (или владельцу компании) напрямую подчиняется отдел продаж без руководителя (от 4 до 9 «землекопов»), а остальные отделы в его подчинении представлены ветвистыми гроздями винограда. Или в непосредственном подчинении у отца-основа-теля 32 подразделения, хотя предел управляемости 5 ± 2.