Стендап-дневник руководителя очень среднего звена. Сквозь смех и слезы о манипуляциях, дисциплине, комплексах и прочих корпоративных развлечениях
Шрифт:
Первый руководящий опыт случился зимой 2016-го. Задачей моего отдела было обучать менеджеров продажам по телефону. Пусть в трудовой значилось «руководитель», но в моем поведении еще вовсю гуляли рефлексы исполнителя:
– А как у вас в отделе вот это построено? – осторожно интересуюсь у нового босса.
– А это лучше вы нам скажите: как построите, так и будет!
«Ма-а-ама-а-а!.. Это же жуть какая ответственность!» – думаю я и пытаюсь сдержать нарастающую панику.
(Я привыкла, что мне говорят «как правильно» и «что делать». А теперь, оказывается,
Или:
– Извините, можно я сегодня опоздаю на десять минут? Проспала, – обращаюсь к начальнику.
– Да можно, опаздывайте!
(Я слышу это недоумение в голосе: «Это вообще что за руководитель, похожий на провинившегося пуделя?»)
Еще мне было очень непривычно представляться на моей новой должности. Каждый раз, знакомясь с коллегами в новой компании, я немного притормаживала перед тем, как озвучить свою должность:
– Лидия Севостьянова… э-э-э… руководитель отдела обучения, – будто сама не могла в это поверить.
Но за год работы в компании я сумела:
– собрать свою собственную команду;
– уволить сотрудника;
– получить хейт от подчиненных;
– поплакать от бессилия;
– надеть и снять «корону руководителя»;
– обнаружить, что записана в телефоне у подчиненного как «баба с призвездью»;
– потерять лучшего сотрудника (из-за чрезмерного контроля);
– преподнести подчиненным непопулярные решения руководства;
– получить неожиданную, но мощную поддержку от команды.
Все это было впервые, поэтому переживалось очень остро!
С тех пор прошло восемь лет, я успела поработать в нескольких компаниях. Размеры команды и зона ответственности, само собой, выросли во много раз. Работа руководителем мне по-прежнему интересна. Затягивает не хуже огромного конструктора Lego, только без картинок на коробке и специальных инструкций – опираешься на то, что есть в голове. При этом иногда тебя сносит всеми возможными ветрами, а некоторые детальки оказываются вообще из другого набора!
Параллельно с работой я начала вести блог, а позже увлеклась стендап-комедией. Наверное, это мой способ борьбы со стрессом: превращать сложности, которые мне выпадали, в тексты или юмористические монологи и выступать на московских площадках.
Возможно, если бы не тексты и стендап, мне пришлось бы пить гораздо больше пива и чаще «скручивать себе пробег» ботоксом: работа управленца добавляет морщин!
Параллельно с этим мои дети плавно въезжали в подростковый возраст. Это тоже неслабо качает «управленческую мышцу» (подробнее расскажу об этом в главе «Про детей и управленцев»).
А еще я до сих пор учусь: моя работа не устает подбрасывать мне вызовы и сюрпризы. Про это и будут дальнейшие главы книги: я собрала веселые и полезные истории про сложных подчиненных и начальников, про коммуникацию с коллегами, про комплексы начинающих руководителей, про профессиональную деформацию, про тайм-менеджмент и продуктивность.
Я привыкла, что мне говорят «как правильно» и «что делать». А теперь, оказывается, это должна решать я.
Глава 2
Учимся
Самые важные уроки без слов преподаются…
Мы учимся быть руководителями не на управленческих тренингах. Сначала мы наблюдаем за своими начальниками и учимся у них. У одних – «как надо делать», у других – «как не надо».
Учимся у плохих. История про Железную Люду, или «Пристрелите меня, если я такой стану»
Она была руководителем отдела обучения, а я – бизнес-тренером в ее команде. Главными инструментами Людмилы в работе с подчиненными были страх, давление и манипуляции. Она везде видела заговоры:
– Вы ничего не хотите мне рассказать? – спрашивала она… («А вас, Штирлиц, я попрошу остаться…»)
Людмила любила заставлять оправдываться и выискивала нестыковки. Даже человек с кристально чистой совестью отчего-то чувствовал себя «пожирателем младенцев»:
– Ты считаешь, это нормально – пойти обедать с уволенным сотрудником? Это некорпоративное поведение, – шипела она. А позже даже ввела штрафы за общение с уволенными коллегами.
Людмила не выносила, когда кто-то в отделе между собой дружил: людям нередко приходилось идти в один бар по пятницам разными дорогами. Для нее не существовало границ этики: Люда могла залететь во время тренинга и при участниках начать орать на тренера: «Почему ты вчера не прислал отчет?» Она могла прилюдно хвалить сотрудника, а когда он выходил, сказать при всех: «Вот дерево, я его скоро уволю!»
Сначала заговоры жили только в ее воображении. А потом появились в реальности: ее ненавидели, презирали и боялись. Коллеги дали ей кличку «Люда-Железный-Клитор». В ответ она превратила офис в концлагерь. Прослушка появилась везде, кроме туалетов…
Люда считала всех своих подчиненных некомпетентными раздолбаями. В итоге это превратилось в самосбывающееся пророчество: они и правда такими становились.
Именно с ней я поняла, насколько непродуктивными нас делают страх и отсутствие четких критериев успеха. С таким руководителем боишься сделать шаг. Боишься задать вопрос. Чувствуешь себе зависимым, тупым и некомпетентным… А потом происходит самое плохое: страх ДЕЙСТВИТЕЛЬНО делает тебя хуже. Ты и правда начинаешь лепить ошибки, теряешь тренерский драйв и смотришь не на группу, а… на чертов глазок камеры.
За пару месяцев на моих глазах в команде сменилось четыре тренера…
В этой точке наши пути с Людой разошлись, и я не знаю, что было с ней и ее командой потом.
Это опыт из «доруководящей» эпохи, который сильно повлиял на мои управленческие взгляды.
Кроме дергающегося глаза и страха перед камерами я вынесла из этой истории управленческие уроки:
Воспитание страхом и тирания – невыгодно и затратно для руководителя (помним про затраты на контроль и подбор новых сотрудников взамен сбежавших. Репутация тоже стоит денег).