Стратегический менеджмент: конспект лекций

Шевчук Денис Александрович

– ранжирование СЗХ по истории их деятельности (стадиям эволюции) и перспективам;

– оценка каждой СЗХ на соответствие корпоративной стратегии и определение их относительной стратегической значимости для корпорации;

– ранжирование СЗХ по приоритетам для новых инвестиций, определение для каждой СЗХ генерального направления развития и стратегических действий (агрессивное развитие, защита достигнутого, «раздевание», «сбор урожая», ликвидация);

– определение состояния диверсификации в целом

в корпорации (соотношение объемов продаж в СЗХ, в целом по корпорации, текущей прибыли в них);

– оценка значимости для корпорации расширения или сужения базы диверсификации;

– оценка соотношений связанных и несвязанных СЗХ в портфеле фирмы;

– тенденции развития корпорации в национальных рамках и при интернационализации бизнеса;

– результаты последних действий по развитию ключевых СЗХ и/или усилению существующих позиций в бизнесе;

– действия по дополнению портфеля новыми СЗХ;

– действия по сокращению слабых и непривлекательных СЗХ;

– оценка пропорций инвестиций в СЗХ;

– оценка эффективности управления корпорацией по реализации стратегических целей и роста конкурентных преимуществ.

В результате анализа по этим направлениям должны быть получены ответы на следующие вопросы:

– содержит ли портфель фирмы необходимые СЗХ в привлекательных отраслях?

– содержит ли портфель достаточное число прибыльных СЗХ?

– присутствует ли баланс развивающихся и затухающих СЗХ?

– достаточно ли «производителей прибыли» для финансирования «развивающихся победителей» и «знаков вопроса»?

– имеет ли главный бизнес компании достаточную прибыльность и перспективу или он представляет собой «дойную корову»?

– может ли портфель СЗХ фирмы демпфировать сезонные и иные колебания бизнеса?

– действительно ли фирме нужно столько СЗХ или реально их надо сокращать?

– имеется ли в фирме отраслевой лидер, занимающий в объеме корпорации значительную долю, или фирма состоит из многих СЗХ в средне-слабой позициях?

– что нужно удалить из портфеля СЗХ, чтобы улучшить позиции корпорации в целом?

9.8. Разработка (корректировка) корпоративной стратегии на основе анализа портфеля СЗХ

Наилучшим вариантом портфеля СЗХ является его комплектация СЗХ с высокой степенью привлекательности с учетом необходимости их балансировки. Различные варианты дисбаланса портфеля и методы его устранения рассмотрены выше. Финальной стадией в разработке (корректировке) плана действий является обеспечение действий по координации взаимоотношений тех СЗХ, которые составляют притягательную ось конкурентного потенциала.

Возможные пути такой координации:

– выделение связанной активности в стоимостной цепи фирмы (централизация закупок, совместный НИОКР, полное или

частичное интегрирование производства, интеграция дилерской сети и организация продаж и т. д.);

– координация стратегий связанных СЗХ с целью укрепления сильных сторон фирмы в подходах к потребителям, снабжению, каналам распределения и созданию защитного или наступательного фронта против конкурентов;

– формулировка на уровне корпораций единого стратегического плана действий в конкурентной борьбе;

– организация взаимодействия СЗХ, создание комитетов и проектных групп для передачи «ноу-хау», передовой технологии, опыта между СЗХ;

– диверсификация в новый бизнес для укрепления взаимосвязей в стратегическом плане, выигрыша в стоимостной цепи существующего бизнеса;

– сокращение СЗХ, которые не соответствуют основной концепции стратегических взаимоотношений и которые трудно координировать;

– мотивация управляющих СЗХ с целью побуждения их работать совместно в интересах реализации стратегического потенциала фирмы.

9.9. Обобщающие выводы по теме главы 9

1. Имеется три главных техники анализа и управления портфелем фирмы: матрица БКГ, матрица МакКинсей и матрица эволюции отрасли Хофера.

2. Сила подхода БКГ заключается в его фокусировании на требованиях к денежным потокам. Слабость заключается в упрощенности категорий бизнеса и статичных предположениях относительно размера рынка, роста и прибыльности.

3. Сила подхода МакКинсей – в способности объединить широкий диапазон стратегически важных переменных в анализе. Главная слабость – в стабильности по отношению к эволюции отрасли.

4. Сила матрицы эволюции СЗХ – в распределении СЗХ по фазам жизненного цикла. Слабость в том, что игнорируются многие стратегически важные величины.

5. В общем, анализ портфеля помогает компании разработать концепцию диверсификации, распределить ресурсы и определить действия по сбалансированности портфеля. Однако имеется слабость в предположении, что компания должна быть разбита на обозримое число СЗХ, игнорировании потенциальных конфликтов приоритетов денежных потоков между и внутри СЗХ и в тенденциях игнорирования взаимоотношений СЗХ.

6. Корректировка дисбаланса в портфеле СЗХ обычно требует применения стратегии входа или выхода.

7. Выбор стратегии входа определяется барьерами входа, связями с существующей деятельностью, стоимостью входа, скоростью возврата инвестиций. риском и стадиями жизненного цикла отрасли. Внутреннее новое предпринимательство целесообразно при стратегической цели – укрепление «знаков вопроса» и «развивающихся победителей». Приобретение целесообразно при необходимости укрепления «производителей прибыли» или «победителей».