Стратегическое управление

Ансофф Игорь

б) стремление к экономичности — внутренней эффективности (в терминологии Р. Акоффа) зависит от производственных и вспомогательных возможностей Эти возможности можно распределять по-разному, сосредоточивая энергию фирмы, например, на внутренних операциях В другом случае гибкий стратегический потенциал нацелен на достижение экономической эффективности в широком смысле, т. е. на обеспечение прибыльности фирмы в будущем;

в) в категориях теории систем уровень потенциала находится в диапазоне между закрытой системой, которая индифферентна к окружению, и полностью открытой системой, высокочувствительной к стимулам внешнего

окружения В табл. 3.4.1 представлена шкала, которая охватывает весь диапазон поведения фирм и других организаций, обслуживающих общество. Например, левая колонка (повторяющийся, стабильная, привычная) описывает типичную бюрократическую организацию, а правая колонка (неожиданный, творческая, гибкая) характеризует фирму творческую, такую, как «Ксерокс» или «Поляроид» в период роста. (Другие учёные, изучавшие стратегическое поведение фирм, например Акофф и Минцберг, совершенно независимо пришли к аналогичной шкале).

Аналогично тому, как агрессивность стратегии является метастратегией по отношению к конкурентной стратегии, открытость потенциала является мета потенциалом по отношению к конкретному функциональному потенциалу, как сказано в гл. 2.2. Функциональный потенциал составляют конкретные функции маркетинга, производства, НИОКР и т. д., знания и навыки, в которых нуждается фирма, чтобы быть в состоянии проводить конкурентную стратегию. Открытость — это тип организационной реакции (см. гл. 3.3. и 4.3), которая требуется фирме для поддержания своей стратегической активности.

В своих последующих рассуждениях мы будем называть такое сочетание стратегической активности и открытости стратегической позицией фирмы (для сравнения см. гл. 2.2, где дано определение конкурентного статуса фирмы).

Из табл. 3.4.1 стратегическую позицию фирмы можно вывести следующим образом:

1. Используя верхнюю часть таблицы, определите будущий уровень изменений внешнего окружения в СЗХ фирмы.

2. Определите желательную стратегическую активность и возможности (см. ниже уровня нестабильности среды).

3. Используйте среднюю часть таблицы для определения действительного уровня агрессивности стратегии фирмы.

4. Определите стратегический разрыв между желательным и Действительным уровнями агрессивности (разницу между этапом 3 и этапом 2). Если новая метастратегия отличается от той, которая существует, потребуется серьёзный пересмотр конкурентной стратегии фирмы в зоне её деятельности с помощью процедур, описанных в гл. 2.2.

5. Используя нижнюю часть таблицы, определите сегодняшние возможности общего руководства.

6. Определите разрыв между желательными и существующими возможностями. Если разрыв велик, необходимо будет внести серьёзные изменения в профиль возможностей фирмы. В последующих параграфах мы дадим описание этой процедуры.

3.4.2. Диагностика изменчивости условий

В практических целях необходимо выделить два взаимодополняющих аспекта изменений в СЗХ фирмы: изменчивость маркетинга, измеряемая ожидаемой интенсивностью этой функции, и изменчивость инноваций, измеряемая интенсивностью научно-технических изменений в продукции и технологии.

Причина различия этих двух

аспектов заключается в том, что их характеристики не обязательно совпадают. Например, в период с 1930 по 1950 г. в автомобильной промышленности США динамика маркетинга отличалась скачкообразностью и непредвиденностью, а динамика научно-технического прогресса колебалась между расширением и изменением. В этот же период в некоторых технологически интенсивных СЗХ степень изменчивости инноваций была высокой, а изменчивость маркетинга — низкой. Табл. 3.4.2 и 3.4.3 могут служить для определения этих двух аспектов изменчивости.

В обеих таблицах левый столбец показывает, что уровень изменчивости определяется конфигурацией переменных. Функциональная взаимосвязь между этими переменными неизвестна, поэтому мы будем пользоваться методом анализа профиля.

Поскольку в различных СЗХ набор переменных может меняться, при пользовании данными и всеми последующими таблицами, необходимо соблюдать определённую последовательность.

Первый этап — изучить имеющийся набор переменных, исключить из него те, которые не относятся к данной области, и добавить недостающие.

Широкое применение этих таблиц в практике управления показало, что, как правило, требуются лишь незначительные модификации списка переменных. Например, в отраслях оборонной промышленности основным фактором изменения уровня инноваций мог бы считаться «масштаб государственной помощи» или «уровень НИОКР». Для многих фирм существенным фактором уровня изменений в маркетинге может быть «вторжение японских конкурентов».

Следующий (второй) этап — обвести название каждой переменной, представленной в табл. 3.4.2 и 3.4.3, которое наилучшим образом соответствовало бы её будущему состоянию, необходимому для желательных уровней маркетинга и инновации.

Третий этап — начертить две вертикальные линии — пределы, в которых будут колебаться изменения условий

Четвёртый этап — вписать оба диапазона (инноваций и маркетинга) в табл 3.4.4, чтобы образовать квадрат под названием «область успешных действий». Стратегии и возможности попадающие в этот прямоугольник, окажутся прибыльными хотя и в разной степени, а те, что не попадут в его пределы — неприбыльными. Таким образом, точка S1 C1 обозначает бесприбыльное сочетание стратегий и возможностей.

В нашем примере (табл. 3.4.4) форма прямоугольника говорит о том, что окружение будет более терпимо относиться к различиям в уровнях конкурентной активности и менее терпимо — к индифферентным новаторам.

Как подробно описано в гл. 2.3., большинство сегодняшних фирм функционируют в различных СЗХ, что, конечно, отражается на профиле. Поэтому уровень изменений, стратегическая агрессивность и профиль возможностей должны определяться отдельно для каждой СЗХ.