Стратегическое управление

Ансофф Игорь

3.4.3. Определение агрессивности стратегии фирмы

Как и в предыдущем параграфе, постараемся показать различие между активностью инноваций и маркетинга, которые вместе определяют агрессивность фирмы в конкуренции в рамках СЗХ В каждой конкретной области из-за различий в уровнях научно-технического прогресса и маркетинга эти два вида активности также могут быть различными.

Шкала, приведённая в табл. 3.4.1., использована в табл. 3.4.5. для определения уровней активности научно-технического прогресса и маркетинга.

Переменные, определяющие каждый

уровень, показаны в табл. 3.4.6. и 3.4.7. Чтобы определить активность, необходимо построить профиль по уже описанной процедуре и провести вертикальные линии. Это нагляднее всего представит сегодняшнюю активность фирмы (этот этап отличается от определения уровня изменений, где проводились две вертикальные линии чтобы определить область возможной активности). В нашем примере и активность научно технического прогресса, и активность маркетинга возникают после обнаружения соответствующих проблем.

Затем в табл. 3.4.4. вводятся два диапазона с помощью точки S1 C1. Сравнение с прямоугольником показывает, что инновационная стратегия находится за пределами области будущей прибыльной деятельности Фирма отстаёт в развитии технологии и разработке продукции и в будущем не сможет выдержать конкуренции. С другой стороны, её стратегия маркетинга идёт по непроложенному пути у самого края группы конкурентов. Это означает, что фирма будет уязвимой и, конечно, не в самом авангарде конкурентов в своей СЗХ.

Таблица 3.4.8. Активность стратегий научно-технического прогресса и маркетинга

Таблица 3.4.9. Активность инновационной стратегии фирмы

Таблица 3.4.7. Активность маркетинга (конкретной фирмы)

Наиболее вероятный вывод, к которому пришло бы руководство: фирма должна увеличить активность как в области научно-технического прогресса, так и в области маркетинга.

Это следует сделать путём пересмотра конкурентной позиции с помощью процедуры, разработанной в гл. 2.2.

3.4.4. Определение возможностей

Из гл. 2.2 мы знаем, что функциональный потенциал (производство, финансы, маркетинг и т. д.) определяется одновременно с анализом конкурентной стратегии. В последующем внимание концентрируется на общем руководстве: управляющих, климате, компетенции, способностях, которые рассматривались в предыдущей главе. Каждый из этих компонентов характеризуется рядом переменных (табл. 3.4.8, 3.49, 3.4.10 и 3.4.11).

В фирме с дивизиональной структурой определение возможностей должно охватывать и уровень всей корпорации, и управление на уровне отделения, которое отвечает за СЗХ фирмы. При многонациональной

матричной структуре определение возможностей охватывает руководство всей корпорацией, соответствующей отраслью, страной и производством в данной корпорации. В подразделении, вырабатывающем стратегию фирмы, анализ возможностей должен сосредоточиваться на уровне штаб-квартиры корпорации. Кроме того, анализу подлежит и руководство теми функциями, которые в дополнение к своей непосредственной деятельности вносят серьёзный вклад в формулирование и осуществление стратегии в СЗХ фирмы. Прежде всего это подразделения исследований и разработок, а также маркетинга.

Если на фирме существует единая прочно сложившаяся культура, одного диагностического этапа может быть достаточно для определения общего профиля возможностей. Однако если есть различия в профиле, необходимо проводить отдельные сеансы диагностики по каждому подразделению, участвующему в СЗХ фирмы.

Диагностика условий и стратегии должна основываться на объективных фактах, ряд которых можно квантифицировать. Но, как будет показано в гл. 52, ориентация и иерархические барьеры могут исказить и искажают восприятие объективной реальности.

Оценку руководителей, способностей, представлений и отношений отдельных лиц и групп трудно формализовать, так как на неё влияют субъективные факторы.

Рис. 3.4.1. Суммарный набор компонентов, характеризующий потенциал фирмы

Поэтому независимо от того, проводится ли диагноз самими руководителями (такие рекомендации будут даны в ч. 6) либо с помощью внутренние или внешних экспертов, существует опасность вынесения оценки, которая больше характеризует желаемое, нежели действительное поведение.

Если оценка проводится экспертами, необходимо отслеживать действительное (настоящее и прошлое) поведение управляющего, а не его представление о самом себе.

Если используется метод самоанализа, фактор субъективности можно минимизировать с помощью оценок, данных коллегами по работе. Аналогичный подход, который впервые применил О. Риванс при оценке управления больницами, подразумевает наличие двух однотипных подразделений, одно из которых подлежит оценке. Сначала первое подразделение оценивает само себя, а потом его оценивают коллеги. Затем они сравнивают оценки, чтобы устранить искажения.

Как и в случае стратегической агрессивности, процедура диагностики (оценки) помогает построить профиль каждого компонента системы, а затем провести вертикальную линию, чтобы определить его среднее значение.

Суммарный профиль в нашем примере приведения рис. 3.4.1. Вся система ориентирована на производство (что показано прерывистой вертикальной линией) и хорошо реагирует на определённую ранее реактивную стратегию.

Исключение составляют руководители общего профиля, которые характеризуются предприимчивостью, но их сдерживает традиционный климат фирмы. Такой профиль нередко встречается в фирмах, где новые главные руководители были взяты со стороны.