Стратегическое управление
Шрифт:
В правой части табл. 4.3.2 можно видеть, что конкурентная реакция подразумевает стремление оптимизировать прибыльность фирмы в близкой перспективе. Это достигается путём сотрудничества между производством и маркетингом, а также быстрой реакцией на колебания спроса в условиях конкуренции. Многие решения носят межфункциональный характер и должны приниматься быстро, а линии связи между производственным и управленческим аппаратом должны быть предельно короткими.
В настоящее время целью децентрализации является обеспечение быстрой реакции на конъюнктуру, а также максимальной эффективности производства. Это подразумевает иную структуру децентрализации, чем при производственной реакции. Хотя решения, принимаемые в рамках отдельных функций, остаются максимально децентрализованными, решения по вопросам цен, производственных
Таблица 4.3.2. Реакция в производстве и конкуренции
Таблица 4.3.3 Инновационная и предпринимательская реакция
Производственная и конкурентная реакция гарантирует прибыль от реализации сегодняшней продукции фирмы на её сегодняшних рынках. Табл. 4.3.3 характеризует два вида деятельности, которые развивают потенциал будущих прибылей фирмы.
Цель инновационной реакции, представленной в левой части табл. 4.3.3, — оптимизировать разработку новой продукции и стратегии маркетинга в пределах СЗХ фирмы. Она направлена на обеспечение стратегической позиции фирмы, о чём упоминалось в гл. 2.2. Центральное место занимает функция НИОКР, но кроме этого, для эффективного проникновения новой продукции на рынки необходимо тесное межфункциональное сотрудничество. Инновационная работа, направленная на обеспечение потенциальной прибыли, не заменяет, а дополняет производственную деятельность, приносящую прибыль в данный период. В результате оба вида деятельности претендуют на время и внимание со стороны как управленческой, так и материально-вещественной функции.
В структурном отношении возникает необходимость выделить какие-то силы для инновационной работы и оформить их организационно таким образом, чтобы было обеспечено своевременное и эффективное межфункциональное сотрудничество. В 4.3.8 будет рассмотрено типичное решение этой проблемы, разработанное фирмами, — система управления проектом.
При инновационной реакции заметная роль принадлежит децентрализации. Опыт показал, что наивысшей степени инновационная реакция достигает в случаях, когда руководитель проекта обладает полномочиями и ответственностью за его успех, а также финансовыми ресурсами, чтобы «покупать» у функциональных служб необходимые для проекта услуги.
Предпринимательская реакция, представленная в правой части табл. 4.3.3, создаёт условия для долгосрочного роста фирмы, прибыльности и преемственности, балансируя набор стратегических зон хозяйствования, областей стратегических ресурсов и групп влияния извне на стратегию, как описано в гл. 2.3. В сравнении с инновационной реакцией, где задача общего руководства состоит в том, чтобы направлять естественный ход эволюции фирмы, в предпринимательской реакции общее руководство — это творческий центр фирмы.
Когда в середине нашего столетия впервые возникла озабоченность эффективностью предпринимательской деятельности, было решено сосредоточить её в центральном органе управления фирмой, а управляющим среднего и низового звеньев оставить вопросы оперативного управления производством и повышения конкурентоспособности. Следуя в этом направлении, многие фирмы отдали вопросы стратегического планирования на откуп высшему звену управления фирмы.
Опыт показал, что в случаях (за исключением приобретений и слияний), когда предпринимательством занимаются лишь высшие уровни управления фирмы, это плохо влияет на общую эффективность и организацию системы (см. гл. 2.3). Даже самые блестящие предпринимательские замыслы останутся лишь идеями, если для их
Практика подтвердила, что вертикальные связи между «мозгом» на вершине пирамиды и «телом» материально-технического обеспечения фирмы жизненно необходимы. Без этого предпринимательская деятельность погибнет в зародыше.
Следовательно, предпринимательская реакция также должна быть децентрализованной.
Однако в этом случае децентрализация заключается не в том, чтобы спустить как можно ниже полномочия по принятию решений. Это скорее процесс разделения стратегической ответственности между несколькими уровнями общего руководства. Принцип максимальной децентрализации заменяется принципом обозримости стратегии, состоящим в том, что полномочия и ответственность по каждому важному стратегическому решению должны быть переданы такому уровню в основании пирамиды, где видны все переменные, относящиеся к этому решению.
Осуществление жизненно важной связи между «мозгом» и «телом» требует участия значительного числа управляющих всех уровней иерархии и работников функциональных служб. Это обстоятельство имеет существенное значение для структуры. Одним из моментов, о котором уже говорилось в предыдущей главе, является необходимость тесного межфункционального сотрудничества в реализации стратегий. Другой момент — потребность в адекватном потенциале управления для выполнения стратегической работы, третий — необходимый для этого человеческий потенциал. И наконец, стратегическая работа не должна страдать от каждодневной оперативной работы. Все эти моменты будут рассмотрены в ч. 6.
В гл. 1.1, 3.2 мы уже говорили, что в 80-х годах требования к административной реакции совсем иные, нежели в первой половине нашего столетия, когда важные административные изменения были редкими и незапланированными и сильно отставали во времени от изменений, связанных с основной деятельностью фирмы. В результате, когда наступало время кардинальных перемен, административное обеспечение не соответствовало новому поведению фирмы (см. гл. 3.3). Более того, поскольку управленческое внимание никогда не сосредоточивалось одновременно более чем на одной реакции, потенциал фирмы носил моноцелевой характер и был призван обеспечивать лишь основную, деятельность в течение определённого периода. Влияние такого положения на структуру выражалось в том, что структура была рассчитана на одну цель и реакцию, носила стабильный характер и считалась постоянной.
Таблица 4.3.4. Административная реакция
Как мы уже знаем из гл. 3.2 и 3.3, в 80-х годах административная реакция предполагает предвидение потребностей в новых потенциалах, быструю адаптацию и одновременное создание внутри фирмы нескольких различных типов потенциала. Эти новые характеристики приведены в табл. 4.3.4. Так, структуры должны носить опережающий характер, быть динамичными, сложными, гибкими и непостоянными.
К счастью, эти требования к структуре возникли в такое время, когда новая технология способна обеспечить их удовлетворение. В частности, создание автоматизированной системы поддержки решений позволяет спроектировать гибкие системы управления, способные сочетать различные процессы принятия решений. В гл. 4.2 мы высказали предположение, что это приведёт к интеграции системы и структуры в «стристемы» — комплексные, гибкие и динамичные.
В материально-техническом отношении сочетание САПР (Систем автоматизированного проектирования) и автоматизированных систем производства позволяет, во-первых, сократить себестоимость мелких производств и, во-вторых, обеспечить быструю реакцию НИОКР, маркетинга и производства.
4.3.3. Определение предпочтительной реакции
Первый этап в определении предпочтительной будущей реакции фирмы — выяснение профиля сегодняшней реакции. Это следует делать путём оценки фирмы (используя шкалу от О до 5) по соответствующим характеристикам, представленным в табл. 4.3.2, 4.3.3 и 4.3.4. Оценки по всем функциям усредняются.