Стратегии перемен. Как добиться выдающихся результатов в нестабильные времена
Шрифт:
• Тем не менее по крайней мере некоторым организациям (а может быть, и многим) можно помочь преодолеть или хотя бы уменьшить этот разрыв. Такие компании способны справиться со стремительными переменами значительно лучше, чем среднестатистические, и просто невероятно лучше в сравнении с теми, кому приходится труднее всего. Они могут быстро распознавать внешние изменения, столь же быстро адаптировать свою реакцию или изобрести новую и получить результаты, которые трудно представить даже их собственным сотрудникам.
• Направленное и продуманное развитие способности сотрудников, команд и всей организации реагировать на перемены и двигаться быстрее – хотя бы
• За последние несколько десятилетий – и особенно в последние четыре года – мы узнали много информации, которая пока еще широко не используется. Наши новые исследования и опыт консультантов впервые подтвердили, что перемены можно описать научно, и эти описания подкрепляются все более широкими объемами данных. Необходимо как можно быстрее понять и применить науку о переменах – особенно о крупномасштабных – на практике.
Цель книги «Перемены» – конкретным и практичным образом показать, как эту развивающуюся науку, корни которой лежат в нейробиологии, изучении организаций, истории бизнеса, лидерства и т. д., можно понять и использовать, чтобы изменить положение дел. Именно сейчас это необходимо как никогда.
Список людей, помогавших с этой работой, очень длинный. Начинается он с моих коллег по Гарварду и продолжается моими партнерами и клиентами в Kotter International. Слова благодарности некоторым из них вы найдете в конце книги. Сейчас же я просто скажу всем большое спасибо.
Часть I. Введение
Глава 1. Угрозы и возможности в стремительно меняющемся мире
Когда мы пишем эти строки, мир переживает экстраординарный всплеск неуверенности, неопределенности и изменчивости, вызванный пандемией COVID-19. Сейчас идет много разговоров о том, какой будет «новая нормальность» через шесть или восемнадцать месяцев. Подобные обсуждения интересны и могут быть весьма провокационными, но часто ведут не туда, куда нужно. Если делать акцент на том, что пандемия – это просто невероятное явление, случающееся раз в жизни, мы можем отнестись к ней слишком пассивно и упустить из виду самый важный урок: этот кризис – не аберрация, а просто скачок в тенденции, которая нарастает уже очень давно.
Если говорить конкретнее, то амплитуда, сложность и волатильность перемен, окружающих нас, постоянно растут волнами, и этот рост начался еще даже до промышленной революции. Практически все данные говорят, что эта тенденция будет развиваться и дальше всеми возможными способами – даже после того, как отступит кризис, вызванный COVID-19. Список сил, способствующих переменам, не ограничивается только еще одной пандемией. В нем хватает и других пунктов: искусственный интеллект, другие подрывные инновации, глобальная интеграция, социальные и политические движения, которые сейчас приобрели мировое влияние.
Более того, явно растет разрыв между объемом перемен, случающихся вокруг нас, и теми преобразованиями, что мы успешно и умно внедряем в своих организациях и жизнях. Как мы покажем вам в следующих главах, этот разрыв приобретает все большую опасность – особенно если людей убеждают, что незначительных последовательных количественных улучшений будет вполне достаточно.
К тому же риски, на которые
Некоторые предприятия уже активно применяют эту базу знаний. Такие компании мобилизуют своих сотрудников и достигают невероятных результатов, пользуясь возможностями, возникающими благодаря переменам. Эти возможности могут стать невероятно ценными и для общества в целом.
Шестнадцатого января 2020 года исполнительный директор Volkswagen Group Герберт Дисс сказал старшим менеджерам: «Если мы и дальше будем работать с нынешней скоростью, нам придется тяжело… Буря только начинается. Эпоха классического автомобилестроения закончилась».
К этому мы лишь добавим, что и наши научные исследования, и работа консультантов показывают: тренд долгосрочных изменений добрался до той точки, после которой может закончиться – а может быть, и уже закончилась – эпоха классического бизнеса и даже классического правительства.
Неважно, чем именно занимаются организации – борьбой с угрозами от конкурентов, предлагающих аналогичный товар дешевле, или поиском перспектив роста, разрабатывая или приобретая инновационные продукты; так или иначе, им необходимы большие – а иногда и намного большие – скорость и подвижность, причем не только для того, чтобы справиться с экстраординарными событиями вроде COVID-19, но и для того, чтобы уметь реагировать на меняющуюся реальность в настоящем и будущем. Если говорить в более широком смысле, то умение быстро меняться не менее необходимо и нашему обществу в целом, чтобы преодолевать такие угрозы, как изменение климата или продовольственная безопасность, и при этом не упускать возможность двигаться в сторону более справедливого и процветающего мира.
Отдельные предприятия хорошо научились справляться с подобными трудностями: они обнаруживают тенденции на ранней стадии, быстро меняются и успешно маневрируют на скорости, по ощущениям напоминающей 100 миль в час. Далее вы сможете прочитать примеры таких историй. Мы уверены в их надежности, потому что были консультантами компаний в большинстве описанных кейсов и наблюдали разворачивающиеся события своими глазами. Эти ведущие предприятия – аномалии, на примере которых можно многому научиться. А учиться мы обязаны, потому что подавляющее число организаций неспособно адаптироваться хоть со сколько-нибудь приемлемой скоростью.
Сама потребность в адаптации отнюдь не нова; еще Бенджамин Франклин говорил: «Переставая меняться, вы перестаете жить». Новыми являются другие факторы: частота, с которой нам приходится меняться, скорость, с которой нужно двигаться, сложность и изменчивость среды, в которой мы обитаем.
Жизнь в мире ускоряется уже много веков. Она меняется все больше, все быстрее и все более сложными способами. Эта тенденция лишь усилилась, когда мы перешли из промышленной эпохи в эпоху информации.