Стратегии перемен. Как добиться выдающихся результатов в нестабильные времена
Шрифт:
Примеры этого ускорения и увеличения сложности легко найти. Количество патентов, выданных Ведомством по патентам и товарным знакам США, между 1960 и 1990 годами удвоилось. А за последние три десятилетия – еще утроилось. Проводному телефону понадобилось семьдесят пять лет, чтобы достичь отметки в 50 миллионов пользователей; у мобильных телефонов на это ушло двенадцать лет, а у iPhone – вообще всего три года. Исследование, проведенное IBM в 2018 году, показало, что примерно 90 % всех данных в интернете было создано за два предыдущих года.
Средняя продолжительность пребывания компаний в списке S&P 500 в 1965 году составляла тридцать три года. Сегодня – вдвое меньше. Репутационные риски подсчитать довольно сложно, но они, безусловно, выросли из-за широкого использования
1
Сайт с анонимными отзывами сотрудников о компаниях. Прим. перев.
Перемены вокруг нас заставляют все активнее меняться и организации, которые дают нам работу, снабжают нас необходимыми товарами и услугами и управляют нами. В разных отраслях, секторах экономики и регионах это, бесспорно, может выглядеть очень по-разному. Но – если говорить в целом – само количество организационных инициатив, направленных на внедрение изменений, сейчас намного выше, чем тридцать лет назад. Пятьдесят лет назад практически ни в одной организации не шла речь о трансформации корпоративной культуры, а сейчас такие разговоры идут сплошь и рядом. Растущее количество этих инициатив заставляет все больше и больше компаний организовывать отдельные офисы управления проектами (ОУП).
Мировой индекс неуверенности [2]
Вместе с ростом скорости и сложности перемен в последние два десятилетия в мире резко растет и уровень неуверенности – эти два явления связаны напрямую. Сложные перемены оказывают именно такой эффект. Из-за высокого уровня экономической и политической неуверенности иной раз трудно бывает понять, какие инициативы необходимы, чтобы сохранить конкурентоспособность и воспользоваться новыми возможностями.
2
Источник: адаптировано из неопубликованной статьи Ahir H., Bloom N., and Furceri H. (2018) World Uncertainty Index, Стэнфорд. «Индекс неуверенности» вычисляется путем подсчета частоты употребления слова «неуверенность» (и его вариантов) в докладах Economist Intelligence Unit по разным странам.
К сожалению, как мы увидим в примерах, приведенных в книге, внутренние перемены в организациях не поспевают за внешними переменами и нестабильностью. Этот вызов влияет буквально на все: качество и доступность здравоохранения, фондовый рынок, экологию, стоимость продуктов, которые делают жизнь легче, интереснее или веселее; на экономику, оперативность реагирования государственных органов, способность справиться с медицинскими чрезвычайными ситуациями (в том числе пандемиями); на то, сколько из нас сможет вести комфортную и приятную жизнь, и даже на то, сколь многих из нас ждет смерть, которую можно было бы предотвратить. Список поистине бесконечен.
В этой книге мы копнем глубоко, изучая растущую неуверенность, нестабильность и перемены. Мы обсудим их последствия – так, как их сейчас понимаем, – для людей, которые хотят улучшить положение своих предприятий (и общества). Если мы и дальше будем повышать нашу способность адаптироваться и меняться лишь небольшими, постепенными шагами, то, по нашему мнению, это станет огромным и необязательным риском.
Хорошая
Наши коллективные проблемы с переменами иногда кажутся результатом деятельности плохо подготовленных, с виду некомпетентных и упорствующих в собственной близорукости людей. История таких компаний, как Kodak, Blockbuster или Borders, часто подается как рассказ о высокомерных, упрямых лидерах, отказывавшихся видеть очевидное. Думая об этом, мы задаем логичный вопрос: а пытались ли они вообще меняться? В определенной степени такая критика справедлива. Но она дает нам далеко не полную картину и, соответственно, может ввести в заблуждение.
Если смотреть шире, то выясняется вот что: ни ядро человеческой природы, запрограммированное много тысяч лет назад, ни центральная структура современных организаций, которая вообще была изобретена только в конце XIX – начале XX века, на самом деле не созданы для того, чтобы быстро, легко и умно меняться. Люди и организации «спроектированы» по большей части для того, чтобы обеспечить достаточные для выживания эффективность и надежность. У нас есть способность к инновациям, к созданию новых привычек и продуктов. Но по-настоящему она сильна лишь у молодых людей и организаций. Зрелость несет с собой разнообразные механизмы, направленные на поддержание стабильности и краткосрочной безопасности. Так что даже когда компании распознают новые угрозы, им все равно не всегда удается измениться достаточно сильно или быстро, чтобы справиться с этими трудностями.
Перемены: проблемы и возможности
Сейчас, в XXI веке, когда все так непросто, а перемены так стремительны, мы регулярно видим: человек, созданный для мира, ушедшего в прошлое, помещенный в организацию также не из этого столетия, столкнувшись с ситуацией неопределенности, меняется крайне медленно. Попытки справиться с трудностями сопряжены с неизбежными изменениями и оказываются крайне болезненными как для отдельных людей, так и для организаций. Мы получаем необходимые результаты слишком медленно и в слишком малом объеме, хотя этот дефицит не всегда очевиден.
Такая борьба – сегодняшняя реальность, которая завтра может стать катастрофой. Но не обязана ею стать. Мы можем намного больше.
Мы знаем, что это правда, потому что видели примеры успеха там, где разрыв между внешними и внутренними переменами сведен к минимуму или полностью устранен. Благодаря внесению этой коррективы предприятие может совершить прыжок к новому, лучшему будущему с выгодой, которая поможет многим.
Выдающиеся успехи часто приписывают небольшому числу ярких лидеров. Да, в определенных ситуациях даже один человек может оказать огромное влияние. Но и исследования, и наш опыт консультантов показывают, что успешнее всего удается справиться с переменами, когда в качестве лидеров получается мобилизовать сразу много людей. Три направления исследований, которые мы обсудим в следующей главе , кажутся особенно перспективными в деле понимания и практического применения этой расширенной идеи лидерства. Первое направление – наука о мозге; оно связано с человеческой природой и нашей реакцией на угрозы и возможности. Второе – изучение организаций и история бизнеса; оно ярко демонстрирует ограничения современной – назовем ее менеджероцентричной – системы и помогает понять, как можно преодолеть их. Третье – одна из ветвей исследования лидерства, связанная с распространенными ловушками, в которые попадают лидеры во времена перемен.