Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум

Рыбаков Михаил

Сергей Чернышевский, генеральный директор и партнер компании «СТО Конгресс» (развитие сообществ и организация конференций в медицине), Москва: Мы организуем конференции, финансовой основой для которых являются выставки. Часто бывает, что компания-экспонент вкладывает немалые средства, строит стенд, на который приходят неподготовленные, а часто немотивированные сотрудники, которые в течение двух-трех дней «отбывают срок». Очень грустно наблюдать неинициативных, часто отвернувшихся от проходящих потенциальных клиентов, нарочито изучающих мобильный телефон (что может быть важнее?) сотрудников. Но ведь деньги нам уже заплачены, чего нам за них волноваться? Наша задача – обеспечить релевантную целевую аудиторию и качественную логистику, а как наши клиенты этим воспользуются – формально не наша проблема. И все же мы понимаем, что в долгосрочной перспективе компании приходят на выставку в ожидании зримых результатов.

Даже если они сегодня не оценивают свой возврат на инвестиции, это не означает, что они и дальше будут выкидывать деньги на ветер.

Всегда объясняем клиентам, что мало просто заявиться на выставку – там надо активно и грамотно работать. Мы-то приведем аудиторию, а что дальше? Для тех, кто понимает необходимость повышения эффективности, но не знает, КАК конкретно этого добиться, мы создаем бесплатные и дешевые обучающие программы. Как подготовиться к выставке, как привлечь внимание посетителей к стенду, как подобрать и подготовить персонал для работы на стенде, как сделать из посетителей выставки клиентов и т. д.

К сожалению, если со стороны клиента нет запроса на улучшение ситуации, насильно никого не обучишь и не осчастливишь, но как минимум мы создаем возможности.

Денис Шмигель, заместитель генерального директора АО «Костромской завод автокомпонентов» (крупнейший в России производитель деталей цилиндро-поршневой группы для двигателей внутреннего сгорания, торговая марка «Мотордеталь»), г. Кострома: Крайне важно определить истинные потребности клиентов. Мы производим детали для двигателей внутреннего сгорания. Покупатели на вторичном рынке приобретают эти детали не для того, чтобы владеть ими. В действительности им нужна исправная и надежно работающая техника с минимальным уровнем эксплуатационных расходов.

Мы знаем, что наши детали сделаны по самым современным стандартам качества, они позволяют существенно снизить уровень расхода топлива при прочих равных условиях и значительно увеличить ресурс двигателя, поэтому решили сосредоточить все маркетинговые активности на объяснении этого ценностного предложения нашим конечным потребителям. В рекламных материалах мы не просто рассказываем о том, из каких материалов и с помощью каких технологий произведены детали, а показываем, на какую среднюю величину (рублей в год) снизятся расходы на топливо и каков будет в среднем ресурс двигателя до следующего капитального ремонта. Мы настолько уверены в качестве наших деталей, что предоставляем конечным потребителям бесплатную расширенную гарантию, покрывающую в случае наступления гарантийного случая стоимость не только деталей, но и ремонта.

Таким образом, мы общаемся с нашими потребителями на языке ценностей, которые для них действительно имеют значение. Их удовлетворенность повышается, а вместе с ней растут и наши продажи.

По опыту, мало кто всерьез задумывается о потребностях клиентов.

Если копнуть глубже, выяснится, что потребности есть не только у клиента как организации, но и у отдельных ЛПР и ЛВР. Причем как должностные, служебные (потребность должности), так и личные (потребности человека). Я имею в виду не только коррупцию [47] . Например, технари часто любят новинки, а бухгалтеры очень их боятся.

Вообще-то потребности можно не только понимать, но и пробуждать, а иногда и создавать – это открывает много возможностей. Вернемся к этому в п. 3.2.3 «В голубой океан» главы «Уточняем вектор движения». А пока лучше опирайтесь на потребности, которые уже есть.

47

См. п. 10.1 «Антикоррупция» в книге «Порядок…».

2.1.4. Требования

А вот требований к нам и нашим продуктам у клиентов – много! Это те критерии, по которым они оценивают наше предложение, сравнивают его с аналогами от конкурентов. Это может происходить осознанно или нет.

В первом случае клиент в явном виде предъявляет требования потенциальным поставщикам и подрядчикам, а затем оценивает предлагаемые варианты. Это характерно для зрелого бизнеса.

Спонтанные компании и частные клиенты делают выбор скорее интуитивно. В этом случае ЛПР и ЛВР проводят оценку, опираясь на опыт и везение.

Требования бывают самые разные, например ассортимент, цена, качество, уровень сервиса и т. д. Чем глубже вы их понимаете, тем лучше можете соответствовать. Хуже всего, когда в команде сложилось устойчивое мнение, что клиент выбирает лишь по цене [48] .

Тогда единственное, что вы можете, – демпинговать под тем или иным соусом. Это обесценивает ваше предложение, вынуждает ухудшать качество продукта и сервис, снижает рентабельность и желание заниматься бизнесом, рано или поздно губит организацию и рушит рынок в целом. Да и не можете вы быть по-настоящему полезны клиенту, если все, что вы умеете – сбивать цену.

48

Зачастую это убеждение идет от собственника. Ведь компания – его проекция, внешнее воплощение его внутреннего мира. Поэтому изменять нужно не только компанию, но и себя любимого. Коучинг и психотерапия – в помощь.

Когда глубоко влезаешь в шкуру разных клиентов, смотришь их глазами, получается выявить много требований к своему бизнесу – десятки! Выделите главные. Часть из них будут общими для всех типов клиентов, часть – различаться.

Требования разных ЛПР и ЛВР тоже могут отличаться.

2.1.5. Доля и выгодность vs проблемность

Теперь стоит разобраться, насколько важна работа с каждой группой клиентов.

Во-первых, определите долю, которую занимает каждый тип клиентов в объеме вашей деятельности: распределите 100 % между сегментами. Это можно делать по-разному. Например, в процентах от общей выручки (или выручки по выбранному для анализа бизнес-направлению). Кому-то удобнее в натуральных единицах, например паллетах («ГАЗелях», вагонах, тоннах и т. п.) отгруженной продукции.

Во-вторых, определите, насколько выгодно вам работать с каждой группой клиентов – для этого оцените, какую долю в прибыли она приносит. Можно посмотреть и по-другому. Например, какова маржа по группам. Торговые компании, как правило, мыслят через призму торговой наценки. Кстати, выгода может оцениваться не только прибылью, а, например, перспективностью сотрудничества.

Этот нехитрый анализ позволит вам понять, с кем действительно выгодно иметь дело, а с кем вы работаете просто ради работы. Не почему (причины), а именно зачем (цели). Часто первый ответ: «Так сложилось»…

Проблемность – это про то, сколько сил и нервов у вашей команды уходит на работу с данным типом клиентов. Если много (при небольшой выгоде) – решите, что делать. Возможно, вы откажетесь от работы с ними. Или создадите отдельное бизнес-направление, процессы которого будут заточены на работу с этими клиентами, что позволит повысить эффективность. Или переведете на самообслуживание, например через сайт, интернет-магазин, мобильное приложение и т. п. Кто-то, конечно, перестанет работать с вами или уйдет к конкурентам. Может, это и к лучшему? А вы освободите место, время и силы для более перспективных клиентов и направлений.

Вообще сознательный отказ от работы с некоторыми клиентами – это очень сильный шаг. Он позволит вам почувствовать себя автором своей жизни и бизнеса, а не пушинкой, которую носит по ветру. Например, я не работаю с компаниями, которые занимаются алкоголем, табаком, убийством живых существ и т. д. [49] Хотя обращаются нередко. Также не работаю с предприятиями, где нет личного контакта с собственником – бесполезно [50] . К сожалению, в государственных организациях тоже почти нереально добиться результатов в консалтинговом проекте – проще сразу отказаться от сотрудничества. Пока так…

49

См. п. 4.2 «Ценности».

50

См. п. 14.1 «Условия успеха. Влиятельный и очень заинтересованный Заказчик изменений» в книге «Бизнес-процессы…».

Конечно, подобное решение не работать с тем или иным клиентом или клиентской группой должно быть одобрено высшим руководством компании, зафиксировано в стратегии, политике по работе с клиентами и т. п. А если это лишь прихоть отдельного сотрудника или подразделения – не нравится мне этот клиент! – и вы позволяете работникам такие выходки, значит у вас в компании бардак и хаос [51] .

Александр Межевов: Важно определить, кто для вашей компании клиент, а кто «не клиент», чтобы не расходовать время и другие ресурсы на нецелевую аудиторию.

51

Как это преодолеть и предотвращать на будущее – в моих прошлых книгах. Здесь лишь напомню: в основном не криками и наказаниями – они лишь показывают управленческое бессилие.