Стратегия и толстый курильщик. Как наконец сделать то, что будет для вас полезно
Шрифт:
Моя проблема заключалась в отсутствии уверенности, что мне по силам исследования и написание работ (это удивляет тех, кто знает меня сейчас). Подразумевая и открыто высказывая уверенность, что я справлюсь, коллега помог мне преодолеть эту серьезную помеху на пути к достижениям (судя по отзывам, которые я слышал по всему миру, с ней сталкиваются очень многие люди).
Он сдержал свое слово
Мой коллега выполнил свое обещание, причем невероятно быстро. И это подстегнуло меня: было бы невежливо не позвонить людям, список которых он мне дал.
Кроме того, он задал
Соображения напоследок
Эта история подтверждает уроки, которые усвоили и описали другие авторы. Работа Дейла Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», впервые опубликованная в 1936 году, остается эталоном среди книг о том, как научиться общению с окружающими. Книга Бланчарда и Джонсона «Менеджмент одной минуты» – прекрасное руководство для тех, кто начал задумываться на эту тему. А книга Питера Фридса «2R-менеджер» подробно и точно описывает, что может сделать руководитель, чтобы добиться эффективности.
Но тайна «толстого курильщика» остается нераскрытой: если столько людей предложили такие мудрые практические советы, а их работы широко распространены и понятны, то почему так много менеджеров, неспособных применить всю эту мудрость на практике?
Стоит отметить, что многие из нас нередко применяют уроки и подходы, описанные выше, в своей повседневной жизни. Общаясь с семьей, друзьями или соседями, мы часто проявляем неформальный подход, расспрашиваем, помогаем и поддерживаем, стараясь придать людям больше уверенности в их силах.
Но обычно мы так поступаем только в личной жизни, а не на работе. Мы ведем себя как наставники, лишь когда человек нам действительно интересен. В любом случае мы получаем в ответ то, чего заслуживаем.
Глава 12
Прирожденный менеджер
В этой главе я приведу пример успешного менеджера, который работал в организации совершенно другого типа – в спортклубе, но тоже эффективно внедрял на рабочем месте высокие стандарты. Сравните эту историю с примером из предыдущей главы и ответьте, применяет ли этот менеджер те же или другие методы, чтобы его подчиненные соблюдали дисциплину ради достижения успеха.
На момент написания этой книги Джерри Лаббате был менеджером спортклуба в центре Бостона. У него в подчинении было восемь тренеров: четверо работали на полную ставку, остальные – на полставки. В марте 2006 года он описал мне свой подход к управлению. Я привожу этот рассказ ниже со своими комментариями к урокам, которые менеджеры могут извлечь из опыта Джерри.
«Я никогда не собирался заниматься бизнесом. Я родился в Бразилии и живу в США с 12 лет. Когда я летел сюда на самолете (не зная тогда ни слова по-английски), то попросил у стюардессы agua (воды), а она принесла мне Sprite. Я подумал: „В этой стране не жизнь, а сказка: просишь воду, а тебе дают Sprite. Класс!“
Я получил диплом инструктора по лечебной физкультуре
Обычно тренеры работали с 6.00 до 20.00 с перерывом на несколько часов в течение дня. Владельцы спортклуба требовали, чтобы каждый оставался на рабочем месте до конца дня, даже при отсутствии клиентов. Кроме того, владельцы могли назначать тренировки, не предупреждая тренеров заранее, так что им приходилось менять личные планы.
Я всегда был убежден, что решающую роль в этом бизнесе играют тренеры. Если они работают успешно, то бизнес будет процветать. Итак, чтобы спортклуб получал прибыль, мне нужно было повысить уровень обслуживания клиентов, а сделать это можно было только путем улучшения условий работы тренеров.
До моего прихода наймом занимались исключительно владельцы. Я попытался обсудить с ними ситуацию: я не смогу нормально управлять спортклубом, если мне не позволят выбирать людей, в которых я буду уверен, – людей, которые, по моему мнению, смогут соответствовать моим стандартам и применять нужные мне методы.
Я не хотел оскорбить владельцев и поэтому изложил свои аргументы со ссылкой на улучшение финансовых результатов. Я сказал им: „Именно я вижу все тонкости повседневной работы и знаю каждого тренера как человека. Я могу разобраться, кто сможет уживаться с коллегами, а кто нет“.
Следует отдать владельцам должное: они приняли мои аргументы и позволили мне самому нанимать тренеров.
К моменту моего прихода на эту работу все три тренера там были настолько недовольны отношением со стороны руководства, что собирались увольняться. Я убедил двоих отложить свой уход, чтобы дать мне время нанять новых людей.
Первого сотрудника, которого я нанял, выбрали еще владельцы, но я видел, что у него есть задатки успешного тренера. Он мне сразу понравился. Потом владельцы сообщили мне, что наняли еще одного тренера. Когда я расспросил его, как он представляет себе свою дальнейшую карьеру, мне стало ясно, что для него эта работа – лишь переходный этап. Я сказал владельцам, что на него не стоит рассчитывать, но они возразили: „Пусть поработает полгода-год, а там посмотрим“. Я поработал с ним, и он действительно стал хорошим тренером. Я помог ему пройти сертификацию, зная, что это ускорит его уход на другую работу, и именно так и произошло. Два других тренера работали на полставки, но я знал, что нужно нанять еще несколько человек.
В этой отрасли к сотрудникам часто применяется тактика „исчезающей приманки“: кандидату обещают одно, а после выхода на работу он обнаруживает другое. Например, людям обещают 40-часовую неделю, но в действительности работать почти всегда приходится около 60 часов. Так что вскоре каждый новый сотрудник начинает чувствовать, что его обманули. Тренеры – особые люди. Они занимаются спортом, поддерживают хорошую физическую форму и обладают сильной волей. Но иногда они общаются с клиентами излишне прямолинейно.