Стратегия и толстый курильщик. Как наконец сделать то, что будет для вас полезно
Шрифт:
Это особенно важно для руководителей. Характерное явление: когда вы становитесь менеджером, люди перестают говорить вам о многом, и в первую очередь о вашей эффективности. Если вы действительно хотите узнать, какое производите впечатление, выясните не то, как люди оценивают вас с логической или прагматической точки зрения, а их чувства по отношению к вам. Это непростая задача, но без нее вы не сможете оказывать нужное воздействие на подчиненных!
Существуют различные способы получения отзывов от подчиненных. Как показал Джерри Лаббате (глава 12), возможно и желательно напрямую спрашивать
Я предложил бы одну небольшую уловку, которая помогает мне получать отзывы в личной беседе. Если я напрямую спрашиваю собеседника, что он обо мне думает, он обычно проявляет вежливость. Но если я прошу его выразить мнение обо мне других людей, он проявляет откровенность, не боясь оказаться в неудобной позиции – критиковать меня в лицо. Очень часто в такой ситуации собеседник говорит: «Раз вы спросили, Дэвид, некоторые люди – я к ним не отношусь – думают, что вам не помешало бы улучшить в своей работе то-то и то-то». И мы можем спокойно обсудить эти предложения.
Однако следует заметить: хотя неофициальные методы получения отзывов обычно помогают сделать более глубокие и полные выводы, чем анкета, но все же такие методы должны служить ее дополнением, а не заменой. Возможно, проводимые время от времени личные беседы с подчиненными укрепляют обратную связь, но они неравноценны открытой, действенной и впечатляющей системе подотчетности, которую я рекомендую.
Сокращение коммуникационного разрыва
Возможно, самое большое достижение системы подотчетности – в том, что менеджер становится частью группы, подчиняясь тем же самым стандартам и участвуя в тех же процессах, что и остальные сотрудники.
Один из самых эффективных способов получить нужную реакцию – убедить людей, что вы с ними в одной лодке, разделяете их ответственность за успешность общего дела и что вы все имеете обязанности друг перед другом. Так вы существенно повышаете свои шансы повлиять на сотрудников.
Хочу, однако, предупредить вас: при кажущейся простоте эта задача трудновыполнима. Даже лучшие менеджеры иногда отрываются от реалий компании – по крайней мере в глазах подчиненных, которые начинают воспринимать их как дорогостоящую статью административных накладных расходов.
Менеджеру трудно воодушевить группу сотрудников, если они воспринимают его как «чужого», «босса», противопоставляя себе – «труженикам». Еще никому не удавалось повести за собой людей, находящихся по другую сторону баррикад.
Чтобы преодолеть этот разрыв, менеджеру не обязательно выполнять те же действия, которых он ждет от подчиненных. Есть впечатляющие символические жесты – например, когда владелец гостиницы наклоняется, чтобы поднять с ковра какой-то мусор, тем самым показывая, что это и его проблема, а не только подчиненных. Но менеджер рискует переборщить с такими жестами, слишком активно участвуя в повседневной деятельности группы.
Например, в некоторых фирмах, оказывающих профессиональные услуги, менеджеры чувствуют, что для эффективного управления их вклад в работу группы должен быть таким же, а то и больше, чем любого другого ее участника. Они пытаются подавать личный пример, находя больше заказов и обслуживая больше клиентов. Хотя такими действиями можно (и часто удается) вдохновить
Такого менеджера можно сравнить с военачальником, который пытается выиграть сражение, лично убивая в рукопашном бою больше врагов, чем любой другой воин. Это вдохновляющий, впечатляющий и, возможно, даже благородный поступок, но вряд ли это лучший способ привести войско к победе.
При эффективном подходе менеджер одновременно вдохновляет подчиненных, являясь неотъемлемой частью команды, и эффективно выполняет свою руководящую функцию с тем, чтобы привести команду к успеху.
Роль порядочности
Выше я предложил вам с помощью комплекса критериев определить свои обязанности, согласовав их с сотрудниками.
Хочу заметить, однако, что исследователи установили, какие действия в ходе управления с наибольшей вероятностью приводят к будущей эффективности работы организации. Я не буду резюмировать здесь все эти исследования, но, возможно, вам будет интересно ознакомиться с результатами моего статистического анализа 139 фирм (приведенными в моей книге «Делай то, что проповедуешь»). В нем я определил организации с самыми высокими финансовыми результатами, а затем исследовал различия в мысленных установках их сотрудников и работников других компаний в моей базе данных.
Объясняя причину успеха своей организации, опрашиваемые постоянно ссылались на характеристики своих непосредственных менеджеров. По их словам, такие менеджеры воплощают тип людей, которые «моют за собой чашки». Их стиль управления был ориентирован на личное общение, они не отстранялись от своих подчиненных и не держались особняком.
Сотрудники так характеризовали самых эффективных менеджеров в большинстве успешных компаний:
– человек чести;
– откровенный;
– благородный;
– очень порядочный;
– искренний;
– четко излагает принципы, которые отстаивает;
– полон энтузиазма.
В дополнение к этим характеристикам лучшие менеджеры также проявляли требовательность и ставили смелые цели. Однако требовательность и постановка смелых целей были весьма распространенными качествами, свойственными не только менеджерам самых успешных организаций.
По оценкам сотрудников, именно честность и порядочность обладали предсказательной ценностью (согласно моему статистическому анализу) при определении организаций, достигающих финансового успеха. Как оказалось, основное отличие руководителей успешных фирм от менеджеров других компаний не провозглашаемые принципы, а их реальное воплощение на практике. У успешных менеджеров слова не расходились с делом.
Сначала меня удивили слова «честность» и «порядочность», от которых веяло морализаторством. Почему эти качества привели к превосходным финансовым результатам, которые я выявил в своем исследовании?
Судя по всему, замечая в менеджере эти качества, подчиненные охотнее верили в его стандарты и ценности и принимали их. Тогда одни из них активно брались за общее дело, а другие уходили, сочтя руководителя морализатором. Оставшиеся были готовы с энтузиазмом поддерживать идеологию организации и охотнее работали в команде ради достижения целей организации.