Структура в кулаке: создание эффективной организации
Шрифт:
Вторая – предрасположенность техноструктуры к координации деятельности посредством стандартизации, и прежде всего посредством самой строгой ее формы, упорядочивания рабочих процессов (чтобы добиться расширения своего влияния и структурировать организацию как механистическую бюрократию).
Третья – стремление операторов к повышению профессионализма, координации посредством стандартизации навыков (что максимизирует их автономию) и структурированию организации как профессиональной бюрократии.
Четвертая – тяга менеджеров срединной линии к «балканизации», к автономии, позволяющей управлять своими организационными единицами, к координации, ограниченной стандартизацией выпуска, и тем самым структурированию организации как дивизиональной формы.
Пятая – стремление вспомогательного персонала (а в адхократии и операторов) к коллаборации (и инноваторству) в принятии решений, координации путем взаимных согласовании
Практически каждая организация находится под воздействием всех перечисленных нами сил. Рассмотрим, например, театр. Р. и Л. Гудмены отмечают, что «режиссер считает театр своей собственностью», а также его право «в известной степени создавать спектакли в соответствии с собственной концепцией», выбирать команду для постановки спектакля и даже ограничивать творческий вклад членов команды (Goodman and Goodman, 1972 : 104). Все эти особенности свидетельствуют о тяге к простой структуре. Конечно, если в одной организации несколько режиссеров, то у нее появится тяга к дивизиональной форме, где каждый может получить максимальную автономию. Один режиссер вел «подробные записи всего того, что он делал и использовал в крупномасштабной постановке музыкальной комедии». В этом, конечно, проявилась тяга к механистической бюрократии. Но иногда, скажем, в экспериментальном театре, «способность к детальному планированию уменьшается», режиссер «не до конца понимает, к чему он, собственно, стремится», чаще делает различные добавления и сокращения. Это тяга к адхократии. Обычно в театре собираются профессионалы и работают во многом самостоятельно: «Балетмейстер ставит танец на музыку, которая была написана ранее, и в расчете на определенные сцену и декорации. Хореографу, композитору и художнику не нужно встречаться или говорить друг с другом, часто они работают в разных местах...» (р. 496). Так выражается тяга к профессиональной бюрократии.
Окончательная, фактическая структура организации в значительной мере зависит от силы каждой тяги. Как мы увидим ниже, когда доминирует одна из них, следует ожидать, что организация приблизится к одному из чистых типов конфигураций, к одной из вершин пятиугольника. Когда две или более сил относительно равны, можно ожидать появления «гибрида» конфигураций. Когда одна тяга пересиливает другую, организация находится в состоянии перехода от одной конфигурации к другой.
В данном случае набор конфигураций рассматривается как система или типология чистых типов, каждый из которых описывает основной вид организационной структуры и ее ситуации.
Судя по нашим примерам, очень многие находящиеся во власти одной из пяти сил организации склонялись к проектированию структур в близком соответствии с одной из конфигураций. Ни одна из структур не соответствует полностью ни одной из конфигураций, но некоторые весьма к ним приближены. Например, маленькая предпринимательская фирма, управляемая президентом, является практически чистым воплощением простой структуры, а конгломератная корпорация отвечает почти всем характеристикам чистой дивизиональной формы.
В предыдущих пяти главах мы фактически классифицировали и обсудили множество примеров и вариантов каждого из чистых типов. Все они перечислены на рис. 13.1 рядом с соответствующими конфигурациями. Их количество оправдывает рассмотрение конфигураций как типологии чистых типов.
Идею о чистом типе поддерживает представленная в гл. 6 гипотеза конфигурации: эффективное структурирование требует внутренней последовательности параметров дизайна. Другими словами, организация, стремясь к гармоничной структуре, часто склоняется к одной из конфигураций. Она может испытывать тягу к разным конфигурациям, но часто склоняется к одной из них. Ей лучше быть последовательной и избирательной, нежели всеобъемлющей и расплывчатой. Фактически, согласно гипотезе расширенной конфигурации из гл. 6 и множеству данных из предыдущих пяти глав, поиск гармонии и последовательности простирается и на ситуационные факторы. Организация с интегрированной структурой отдает предпочтение совместимым с этой структурой окружающей среде, технической системе, системе власти, размеру и даже возрасту.
Таким образом, мы иногда видим, что разные организации одной и той же отрасли предпочитают различные конфигурации – в зависимости от того, на какую из сил (и частей отраслевого рынка) они решили ответить. Например, один театр предпочитает простую структуру, поскольку находится всецело под влиянием сильной личности режиссера (а если таких режиссеров несколько, театр организуется как дивизиональная форма), другой предпочитает
В третьем случае применения системы набор из пяти конфигураций можно рассматривать как основание для описания структурных гибридов.
Мы видели, что последовательными при проектировании своих структур не все организации желают быть, по крайней мере не соблюдают описанную нами последовательность. Они используют так называемые гибридные структуры, вмещающие характеристики более чем одной конфигурации. Некоторые из представленных нами гибридов, по видимому, дисфункциональны: у них все признаки организаций, которые не могут решиться на что-то определенное, либо, желая взять все лучшее от разных миров, они создают худший из них. Возьмите, к примеру, организацию, которая предоставляет автономию менеджерам срединной линии, подчиненным контролю над исполнением, как в дивизиональной форме, а затем тут же ее отбирает, установив массу правил и инструкций, как в механистической бюрократии. Или высокорегламентированную механистическую бюрократию, руководство которой искренне верит, что может предоставить работникам автономию, как в профессиональной бюрократии, внедрив сверхпретенциозную программу «обогащения содержания труда». Это приведет к хаосу и сделает организацию менее эффективной, чем структуру чистого типа со всеми ее недостатками.
Однако в некоторых случаях у организации нет выбора: неподконтрольные ей и противоречащие друг другу ситуационные факторы вынуждают ее принять дисфункциональную гибридную форму. Мы наблюдаем это на примере школ, полицейских участков и других организаций, где работают имеющие специальную подготовку операторы. Им требуется профессиональная бюрократия, но в то же время внешний контроль (обычно государственный), что привносит в организацию – в ущерб ее деятельности – некоторые характеристики механистической бюрократии.
Однако другие гибриды представляются совершенно логичным выбором, продиктованным необходимостью ответить на одновременное действие нескольких сил. Таков, например, как вы помните из гл. 10, симфонический оркестр – простая профессиональная бюрократия, которая привлекает музыкантов-виртуозов и в значительной мере полагается на их стандартизированное умение воспроизводить музыку, но все же требует сильного, иногда деспотичного лидера, который сумеет превратить отдельных профессионалов в согласованно действующую организационную единицу. Или корпорация, выпускающая взаимосвязанные продукты (гл. 11), которая нуждается в дивизионализации, но при этом должна координировать некоторые критические функции на стратегическом апексе по примеру функциональной механистической бюрократии. Или предпринимательская адхократия (гл. 12), главный руководитель которой, сам будучи специалистом, способен сохранять подобие центрального управления, несмотря на использование междисциплинарных проектных команд. Все рассмотренные в предыдущих пяти главах гибриды представлены на пятиугольнике рис. 13.1: каждый гибрид находится между двумя конфигурациями, характеристики которых он заимствует.
Все они включают черты двух конфигураций, но ничто не препятствует созданию комбинации характеристик трех или более конфигураций. Так, специалисты Университета Макгилла описали эффективную больницу для выздоравливающих, созданную при церкви, достаточно жестко управляемую ее главной руководительницей, – авторы исследования назвали ее «топ-монахиней», – но при этом подчиняющуюся множеству правил и одновременно зависящую от навыков медперсонала. В данном случае мы имеем гибрид простой структуры/механистической бюрократии/профессиональной бюрократии. Другая группа из Университета Макгилла изучала филиал японской торговой компании, структурированной как «дивизиональная профессиональная механистическая адхократия». (Хорошо еще, что она не была простой!)