Тайные пси-войны России и Америки от Второй мировой до наших дней

Рубель Виктор

//__ * * * __//

В 1998 году Квашнин одобрил моё предложение создать в нашем управлении Аналитический центр и в первое время во многом опирался на его проработки. В создании центра, дай в других организационных делах мне очень помогал замечательный единомышленник генерал Валерий Манилов. Его помощь в налаживании аналитической работы центра была исключительной. Он, как и все нетривиально мыслящие люди, приветствовал нашу тематику и помогал в её развитии. К сожалению, у талантливых людей всегда много недоброжелателей, и едва ему исполнилось 60 лет, его тут же отправили в отставку. С его уходом мы лишились мощнейшей поддержки сверху, что не замедлило сказаться.

Одной из задач

Аналитического центра была разработка вопросов, связанных с системой военного образования. В это время готовилась реформа военного образования. Стояла задача внедрить в неё систему качества. Квашнин дал мне задание разработать критерии качества образования и специальные методики его улучшения. Одной из первейших целей было устранение дедовщины. Дедовщина — это результат низкого интеллектуального и культурного уровня развития военнослужащих. Повысьте этот уровень — и дедовщины не будет. Мы доказали это на практике. Но это вопрос не только армии, а общего культурного уровня в стране, вопрос всеобщей системы образования и социальной атмосферы. Нам же надо работать не только с солдатами, ной с офицерами, которым порой выгодно закрывать глаза на нарушения в армии, им легче руководить солдатами, если есть институт дедовщины. Важнейшими критериями отбора и подготовки в военных училищах должны стать интеллигентность и культурность, и только тогда наша армия качественно изменится. Но это возможно только при неразрывной связи общего образования с военным. Я начал внедрять методы раскрытия психических, интеллектуальных, физических ресурсов человека, разрабатывал методы дистанционного образования так, чтобы вся система образования становилась непрерывной. К сожалению, это так и осталось в проектах, с моим уходом все эти разработки сошли на нет.

Другой задачей Аналитического центра было сотрудничество с внешними министерствами, ведомствами и организациями. Например, с Министерством по чрезвычайным ситуациям. Его глава, Сергей Шойгу и по сей день использует в своей работе экстрасенсов, в том числе, и подготовленных по моей программе. Немало жизней спасли эти экстрасенсы. Непосредственно для связи с МЧС у меня работал один из филиалов — небольшая лаборатория в Военной гуманитарной академии, ранее называвшейся Военно-политической академией.

Одним из наших серьёзных достижений этого времени было создание комплекса компьютерного психотестирования, который позволял по фотографиям, почерку, росписи и голосу людей оценивать их профессиональные и личностные качества. Набранная нами статистика и дальнейшая практическая работа показали высокую достоверность получаемых оценок. Но следует сразу оговориться, что для работы с этим комплексом обязательно нужен хорошо подготовленный психолог или социолог, как правило, кандидат или доктор наук. Компьютер может быть серьёзным помощником психоаналитика, но не самим психоаналитиком. Необходимо, чтобы человек-оператор комплекса компенсировал неточности компьютерной системы.

Мы могли определять:

• скрытые черты характера;

• уровень развития интеллекта;

• качество мышления (оперативность мышления, рассудительность и т. д.);

• коммуникативные и нравственные качества;

• связь с коррумпированными и криминальными структурами;

• отношение к коллегам и руководству;

• мотивации;

• темперамент;

• эмоциональные факторы;

• волевые качества и так далее.

Сейчас эти комплексы находятся в эксплуатации как в силовых, так и в коммерческих структурах (естественно, в последнем случае используется их усечённый вариант, с отфильтрованным ФСБ программным обеспечением). Нельзя сказать, что это наше начинание нашло повсюду положительные отклики. Конечно же, ввод в эксплуатацию нашего комплекса компьютерного психотестирования оказался серьёзным ударом по

непорядочным, равнодушным и некомпетентным руководителям и сотрудникам.

//__ * * * __// 

К 2000 году моё Управление в Генштабе насчитывало более полусотни людей, половина из которых были гражданские. Моим заместителем работал прекрасный организатор генерал-майор Александр Прозрителев. Мы специализировали людей: кого-то на военных делах, кого-то на общих. Среди моих талантливых учеников-экстрасенсов можно назвать В. Ситникова, Е. Климову, кандидата социологических наук М. Севрюкову, врача Л. Осипову, которая, например, по имени пациента может детально расписать его формулу крови, Е. Олейник, М. Мишкину, способную читать чужие мысли, давать характеристики людям, не видя их, описывать их биографии и жизненные ситуации.

В 2000 году я провёл анализ нашей деятельности с целью поиска дополнительных ресурсов эффективности работы. Вначале эта задача казалась невыполнимой: люди были так нагружены работой, что никакие дополнительные усилия не привели бы к требуемому результату. Но однажды, применяя разработанную нами ранее экстрасенсорную методику снятия информации о сложных ситуациях, я вдруг неожиданно увидел и понял ошеломляющий факт: самые яркие, инициативные и талантливые сотрудники были мной же отстранены от творческого процесса! По моим заданиям они занимались рутиной, поглощавшей большую часть их психических, интеллектуальных и в какой-то степени физических сил!

И в самом деле: как мы поступаем с наиболее отличившимися в службе сотрудниками? Повышаем, нагружая административными заботами. А если этот сотрудник ярко проявил себя и на новой должности? То мы опять его повышаем, нагружая ещё более административной работой. И так далее, исключая его всё более и более из творчества и научного поиска, в чём он был наиболее силён и незауряден. В итоге получается, что, продвигая по начальственной линии с добрыми намерениями наиболее талантливых людей, мы, в конечном счёте, настолько обедняем коллектив в его интеллектуально-творческом потенциале, что вынуждены просить у начальства дополнительные штатные единицы и набирать новых людей, которые, в свою очередь, ещё больше отвлекают нас от дел, так как их надо обучать, контролировать, опекать и т. д.

После небольших размышлений я предложил создать бесструктурное управление, в котором ликвидируются все промежуточные должности и отделы. Остаются лишь три направления: штабное, научное и экономическое со мной и моим заместителем во главе. Начальник Генерального штаба — генерал армии Анатолий Квашнин эту идею поддержал, и в скором времени вышла соответствующая директива.

Теперь в моей команде не только заметно возрос интеллектуальный ресурс, но неожиданно для меня открылся и новый. Появилась ещё одна мощная мотивация. Если до этих преобразований людьми двигали преимущественно профессиональный интерес и энтузиазм, то теперь открылась реальная перспектива большого по своей социальной значимости продвижения по службе. И при этом не надо пересиживать начальников промежуточных рангов. Правда ожесточается конкуренция. Но у сильного сотрудника, как правило, наличествует и большая уверенность в своих силах и успехах в своей деятельности. Так что «Полный вперёд!».

Результат не замедлил сказаться. Возросли не только объём и качество работы. Люди стали более активно искать пути повышения эффективности своей деятельности. Дисциплина была железная, возникла идея внедрения системы качества, были разработаны её принципы. Творческие, талантливые люди, которых я растил, получили возможность без всяких лишних бюрократических заморочек заниматься настоящим делом. Любой, даже гражданский человек мог занять моё место, то есть стать начальником Управления Генштаба. Таким образом, создалось общество равных возможностей.