Территория заблуждений
Шрифт:
Вот несколько наглядных примеров. Хирург решает почти все медицинские проблемы исключительно путем хирургического вмешательства, хотя для выздоровления пациента, вероятно, было бы достаточно консервативной методики. Военным на ум сразу приходят военные планы. Строители мыслят инженерными категориями. Модные эксперты во всем видят тенденции (к слову, один из самых глупых ракурсов мировосприятия). Короче говоря, задай человеку вопрос о сути какой-нибудь проблемы, тот перенесет ее в плоскость своей сферы компетентности.
Разве это плохо? Прекрасно, когда каждый сверчок знает свой шесток? Опасной профессиональная деформация становится тогда, когда методики узких областей начинают применяться там, где им не место. Кто не знает женщин, которые, став мамами, обращаются со своими мужьями как с детьми. Учителей, которые отчитывают своих друзей, как школьников. Поскольку у каждого из нас в компьютере есть электронные таблицы Excel, мы используем их там, где это абсолютно не
Даже в своей профессиональной области «человек с молотком» склонен чрезмерно усердствовать. Литературные критики повадились выискивать у авторов отсылки, символы и скрытое содержание. Как писателю мне доподлинно известно: они найдут отсылки, символы и скрытое содержание даже там, где их нет. Это мне напоминает экономических журналистов, которые умудряются отыскать во второстепенных высказываниях главы Центрального банка намек на смену денежно-политического курса.
Вывод: мозг вовсе не сверхмощный компьютер. Точнее будет представление о нем как о швейцарском карманном ноже с множеством специализированных инструментов. К сожалению, наш мозг — нож с неполным комплектом лезвий и отверток. Каждый из нас заложник собственного шаблона мышления. Поэтому попытайтесь добавить пару-тройку дополнительных инструментов, шаблонов мышления, далеких от вашей профессиональной области. За последние годы я приучил себя смотреть на мир как биолог и тем самым добился нового понимания сложных систем. Один мой друг — музыкант — овладел взглядом предпринимателя. Подумайте, чего не хватает вам, и поищите там подходящий шаблон мышления. Нужен всего год, чтобы сжиться с ним. Это получится: ваш карманный нож станет больше и разнообразнее. А ваши мысли — острее. [85]
85
80. Munger, Charles T. Poor Charlie’s Almanac. — Virginia: Donning, 2008: 452, 483.
Почему планы успокаивают
Эффект Зейгарник
Берлин, 1927 год. Группа студентов и университетских профессоров пришла в ресторан. Официант принимает заказ, включая особые пожелания, но не считает нужным что-то записывать. Ничем хорошим это не кончится, думают собравшиеся за столом, но, тем не менее, блюда и напитки подают исправно!
После ужина, уже на улице, русская студентка-психолог Блюма Зейгарник заметила, что забыла в ресторане свою шаль. Она вернулась, нашла того официанта с потрясающей памятью и спросила его о шали. Он изумленно уставился на нее. Он не помнил, кто она или где сидела. «Как вы могли это забыть? — возмущенно спросила Блюма. — Это вы-то, с вашей выдающейся памятью?» Официант лаконично ответил: «Я держу в голове каждый заказ до тех пор, пока он не подан».
Блюма Зейгарник и ее преподаватель Курт Левин исследовали это необычное поведение и заметили, что со всеми людьми происходит в большей или меньшей степени то же, что и с тем официантом: еще не завершенные задачи мы редко забываем. Они снова и снова напоминают нашему сознанию о себе, не позволяют расслабиться, теребят нас, как маленькие дети. Выполненные дела, напротив, мгновенно стираются из памяти.
Блюма Зейгарник назвала этот эффект своим именем: эффект Зейгарник. Правда, в ее исследовании было несколько исключений, не вписывающихся в общую картину: некоторые люди сохраняли ясное мышление, даже когда трудились над десятком проектов одновременно.
Только несколько лет назад Рою Баумейстеру и его исследовательской команде удалось развеять туман. Он разделил студентов, у которых через месяц должен быть сложный выпускной экзамен, на три группы. Группа 1 должна была сконцентрироваться на выпускной вечеринке. Группа 2 должна была сконцентрироваться на выпускном экзамене. Группа 3 должна была сконцентрироваться на выпускном экзамене и составить для себя учебный план. Затем Баумейстер попросил студентов за ограниченное время дописать слово рa…. Некоторые студенты написали party, то есть «вечеринка», другие, например, panic или Paris. Хороший способ выявить, о чем думали студенты на бессознательном уровне. Как и ожидалось, студенты группы 1 практически не задумывались о предстоящем экзамене, в то время как студенты группы 2 ни о чем другом не могли думать. Удивительным был результат группы 3. Хотя студенты и этой группы должны были сфокусироваться на экзамене, их мышление было ясным и свободным от тяжелых раздумий. Дальнейшие исследования подтвердили, что незавершенные дела не оставляют нас в покое до тех пор, пока у нас нет четкого представления, как
Дэвид Аллен [86] — ведущий консультант США по вопросам организации времени. Его цель — прозрачная, как вода, голова. Это не значит, что нужно наводить порядок во всей жизни. Но это значит, что должен быть подробный план, как поступить с теми вещами, которые в беспорядке. Шаг за шагом. Только когда все написано и охвачено подробным планом, внутренний голос оставит нас в покое. Акцент делаем на прилагательном «подробный». Фразы «организовать вечеринку в честь дня рождения моей жены» или «найти новую работу» бесполезны. Такие задачи Дэвид Аллен заставляет своих клиентов разбивать на 20–50 мелких шагов.
86
Дэвид Аллен — один из самых влиятельных экспертов по вопросам продуктивности. Он консультирует организации и частных клиентов по всем США, возглавляет собственную консалтинговую компанию, публикуется в ведущих американских изданиях — Fortune, New York Times, Wall Street Journal. Автор книги «Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса». Издано на русском языке — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. ред.
К счастью, вы можете сделать это сами, без выплаты Аллену огромного гонорара за консультацию. Когда вы в очередной раз не сможете заснуть, вы будете знать почему. Положите записную книжку на ваш ночной столик. Простое записывание приглушит какофонию ваших внутренних голосов. «Вы хотите найти Бога, но закончился корм для кошки, так составьте, черт возьми, еще раз план, и следуйте ему», — говорит Аллен. Совет хорош, даже если вы уже нашли Бога или у вас нет кошки. [87]
87
81. Baumeister, Roy. Willpower. — London: Penguin Press, 2010: 80–82.
Была ли это шаль или же в ресторане забыли что-то другое, не говорится. Не говорится и о том, была ли это Блюма Зейгарник, или кто-то другой вернулся в ресторан. Я принял эти допущения, дабы облегчить восприятие этой главы.
Лодка, в которой ты сидишь, важнее силы, с которой ты гребешь
Эффект сверхуверенности
Почему так мало основателей серийных компаний, чьи открытые друг за другом предприятия были бы одинаково успешны? Разумеется, мы знаем Стива Джобса, Ричарда Брэнсона, Элона Маска. Но они — ничтожное меньшинство: серийные предприниматели составляют менее одного процента от всех основателей компаний. Не в том ли причина, что все остальные успешные предприниматели, отстранившись от дел, уединились на своих личных яхтах, как сооснователь корпорации Microsoft Пол Аллен. Такого не может быть. Кто знает предпринимателей, знает и то, что они долго не выдерживают в шезлонге. Может, поэтому они и не способны до 65 лет расстаться со своими компаниями-любимцами? Тоже нет. Большинство основателей продают свою долю в течение десяти лет. В сущности, нужно понимать, что у этих воротил с их способностями, связями и репутацией есть все, чтобы и дальше основывать сколько угодно компаний. Почему же, тем не менее, они начинают дело только один раз? Есть только один ответ, основанный на фактах: удача значит больше способностей. Никто из предпринимателей не любит это слышать. Когда я сам первый раз услышал об эффекте сверхуверенности (англ. illusion of skill), моей реакцией было: «С чего бы это моему успеху быть простым совпадением?» Все всегда сначала обижаются, особенно те, кто много потрудился для успеха.
Но будем рассуждать трезво: какую часть от успешного предприятия составляет удача, а какую — тяжелая работа и особенные способности? Вопрос легко истолковать неверно. Разумеется, без таланта не обойтись, как, разумеется, не обойтись и без тяжелой работы. Но не способности, не тяжелая работа определяют успех. Они факторы необходимые, но не решающие. Откуда это известно? Есть очень простой критерий: только когда успех какого-нибудь человека остается неизменным на протяжении многих лет и только когда длительное время он остается успешнее других, менее одаренных людей, только тогда способности действительно имеют решающее значение. Бесспорно, при основании компании нет места случайностям. Иначе после первого успеха у большинства без проблем получалось бы добиться такого же успеха и со второй, и с третьей, и с четвертой компанией.