Территория заблуждений
Шрифт:
Открытый чемпионат Великобритании по гольфу 1999 года. Жан Ван де Вельде до того момента демонстрировал безупречную игру в гольф. С преимуществом в три удара он достиг последней лунки. Он мог спокойно позволить себе на два удара больше и все же выиграть. Никаких проблем! Теперь переход в Мировую лигу был вопросом всего лишь нескольких минут. Достаточно было не рисковать. Но когда Ван де Вельде подступил к колышку для мячика, на его лбу выступил пот. Он ударил как новичок. Мяч улетел в кусты почти в 20 метрах от лунки. Ван де Вельде нервничал все больше. Следующие удары были не лучше. Он снова отправил мяч в заросли травы, потом в воду, а затем в песок. Движения его тела внезапно стали движениями новичка. Наконец мяч приземлился на лужайке, и с седьмой попытки — в лунку. Ван де Вельде проиграл чемпионат. Это было начало конца его карьеры.
Джона Лерер в своей книге «Как мы принимаем решения» [80] описывает опасность избытка рефлексии. В 80-е годы американский журнал для потребителей Consumer Reports решил протестировать 45 сортов клубничного джема и привлечь для этого опытных дегустаторов. Через несколько лет профессор психологии Тимоти Уилсон повторил этот эксперимент со своими студентами. Результат оказался практически
80
Джона Лерер. Как мы принимаем решения. Издано на русском языке — М.: Corpus, Астрель, 2010. Прим. ред.
Вывод: кто слишком много думает, отделяет голову от мудрости чувственного восприятия. Звучит эзотерически, но это не так, потому что эмоции точно так же возникают в мозгу, как и рациональные мысли. Они всего лишь иной, нежели рациональные мысли, способ переработки информации, несколько старше, но не обязательно хуже. А часто даже и лучше.
Спросите себя, когда нужно размышлять, а когда — прислушиваться к интуиции? Вот простое правило: если речь идет о натренированных, прежде всего моторных способностях (многоножка, Ван де Вельде) или о вопросах, на которые мы уже сотню раз отвечали (Уоррен Баффет в этом случае говорит о «сфере компетентности»), размышлениям лучше не предаваться. Мысли будут без надобности саботировать интуитивный поиск решений. Это так же справедливо и в отношении проблем, перед которыми стояли наши предки еще в каменном веке: будь то оценка пищевых продуктов, выбор друзей или вопрос, кому можно доверять. Для этого у нас есть эвристические методы или общеизвестные правила, способствующие рациональному мышлению. В сложных ситуациях, к которым эволюция нас не подготовила (например, принятие решения относительно инвестирования), напротив, лучше все предварительно трезво обдумать и взвесить. Здесь логика лучше интуиции.
Профессор математики Барри Мазур приводит интересный случай из своей практики: «Несколько лет назад я пытался решить, переезжать мне в Гарвард из Стэнфорда или нет. Я бесконечно приставал к своим друзьям с этим вопросом, пока один из них не заявил: „Ты эксперт в теории принятия решений. Наверное, ты должен составить список всех достоинств и недостатков обоих вариантов, оценить их и определить практическую пользу каждого из них“. Недолго думая, я выпалил: „Сэнди, мой бог, это же очень серьезный вопрос!“» [81]
81
Lehrer, Jonah: How We Decide, Houghton Mifflin 2009: 133–140.
Размышление ведет к мудрости — так учит нас западная философия уже 2500 лет. Но это не всегда так. Басня о лисе и кошке. В англоязычной версии «Википедии»: The Fox and the Cat.
79. Masur, Barry C. The Problem of Thinking Too Much. Stanford-Papers, 2004.
В шахматах известно под названием «синдром Котова»: игрок долго обдумывает ход, не приходит к какому-либо оправданному решению и в условиях цейтнота совершает ошибку новичка.
Почему вы хватаетесь за все сразу
Ошибка планирования
Утром вы составляете список дел на день. Как часто бывает, что вы доделали все вчерашние дела? Вы всегда справляетесь? Каждые два дня? Может, раз в неделю? Если вы устроены как большинство людей, только раз за двадцать дней вы заканчиваете рабочий день с полностью выполненным списком. Следовательно, вы берете на себя слишком много. До абсурда много. Это было бы простительно, живи вы первый день на этой планете. Но вы-то уже годами, если не десятилетиями, пишете планы на следующий день. Вряд ли вы станете переоценивать свои способности справиться с тем или иным делом каждый день. Это не простое утверждение, ведь в других областях вы также исходите из собственного опыта. Почему же не тогда, когда речь идет о планах? Хотя вы помните, что большая часть ваших прежних прогнозов была излишне оптимистичной, вы совершенно серьезно уверены, что уж сегодня-то вы непременно останетесь реалистом. Даниэль Канеман называет это ошибкой планирования (англ. planning fallacy).
В конце семестра студенты обычно должны сдавать курсовую работу. Канадский психолог Роджер Бюлер со своей исследовательской командой задал студентам два вопроса. Необходимо было указать а) «реалистичные» сроки сдачи работы и б) сроки сдачи, «если все идет вкривь и вкось». В результате только 30 % студентов уложились в «реалистичный» срок. Остальным же в среднем потребовалось вдвое больше времени, на целых семь дней, чем даже в их варианте «если все идет вкривь и вкось».
Особенно очевидна ошибка планирования, когда люди действуют вместе — в экономике, науке и политике. Сроки и возможные выгоды часто бывают переоценены — в противоположность затратам и рискам, которые часто недооценивают. План постройки Сиднейского оперного театра в форме раковин был готов в 1957 году: срок сдачи объекта был запланирован на 1963 год при объеме затрат в 7 миллионов долларов. Он распахнул свои двери в 1973-м, при этом строительство обошлось в 102 миллиона долларов. В 14 раз больше!
Почему мы не умеем планировать? Первая причина заключается в подмене трезвой оценки действительности субъективными желаниями. Мы хотим быть успешными людьми, которые доводят до конца все, за что берутся. Вторая причина в том, что мы слишком концентрируемся на проекте и не придаем значения внешним факторам. Нассим Талеб описывает в своей книге «Черный лебедь» [82] , как одно казино в Лас-Вегасе искусно рассчитало риски и прибыль. Но позже случились три события, которые чуть не привели к банкротству. Казино потеряло больше 100 миллионов долларов, когда в одном из шоу на звезду (Роя из Siegfried&Roy) напал тигр. Сотрудник потерял налоговую декларацию, за что казино грозила утрата лицензии. Наконец, была похищена
82
Нассим Николас Талеб. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. Издано на русском языке — М.: Иностранка, 2012. Прим. ред.
Планировать еще тщательнее? Разве это выход из ситуации? Нет, пошаговое планирование еще более усугубляет ошибку планирования, потому что тогда все внимание концентрируют на проекте и еще меньше задумываются о неожиданностях.
Итак, как быть? Ищите совет в прошлом. Направьте взгляд не вовнутрь, то есть не собственно на ваш проект, а внимательно оглянитесь вокруг, посмотрите на схожие замыслы. Если аналогичные проекты длятся более трех лет и затраты на них превысили 5 миллионов, то же самое может коснуться и вашего проекта, и нет никакой разницы, сколь точно вы планируете. И что немаловажно, перед тем, как окончательно решиться на реализацию того или иного проекта, не забудьте провести так называемое «premortem»-совещание (дословно: «предсмертное»). Американский психолог Гарри Клейн [83] советует произнести следующую короткую речь перед собравшейся командой: «Представьте сегодняшний день через год. План, который сегодня еще только на бумаге, у нас выполнен. Результатом стало крушение. Подумайте пять-десять минут, чтобы кратко описать историю этого крушения». Вымышленные истории покажут вам, какой оборот могут принять события. [84]
83
Американский психолог, изучающий вопросы принятия решений человеком и использование им неявных знаний. Прим. ред.
84
Buehler, Roger; Griffin, Dale; Ross, Michael: «Inside the Planning Fallacy: The Causes and Consequences of Optimistic Time Predictions». В: Gilovich, Thomas; Griffin, Dale; Kahneman, Daniel: Heuristics and Biases: The Psychology of Intuitive Judgment, Cambridge UP 2002: 250.
Taleb, Nassim: The Black Swan, Random House 2007: 130.
Сэмуэль Джонсон пишет: «Люди, которые женятся во второй раз, являют собой „торжество надежды над опытом“. Когда мы куем планы на будущее, то поступаем как люди, женящиеся не один раз».
Hofstadter’s Law: «It always takes longer than you expect, even when you take into account Hofstadter’s Law». — Hofstadter, Douglas: Godel, Escher, Bach: An Eternal Golden Braid, Basic Books 1999: 152.
Ошибка планирования связана с самонадеянностью (англ. overconfidence). В случае с самонадеянностью мы полагаем, что наши способности шире, чем они есть на самом деле. Если имеет место ошибка планирования, мы считаем, оценивая наперед наши способности, время и бюджет, что они шире, чем есть на самом деле. В обоих случаях необходимо учитывать следующее: мы убеждены, что квота на ошибки в наших прогнозах (даже имей это отношение к достижению основной цели или только к временному прогнозированию) меньше, чем на самом деле. Это значит, мы осознаем, что совершаем ошибку при временном прогнозировании. Но мы убеждены, что это вряд ли с нами произойдет.
«Premortem», описано в книге: Kahneman, Daniel: Thinking, Fast and Slow, Macmillan 2011: 264.
Больше других исследованиями мегапректов занимался Роберт Фливберг (Oxford University Press). Его вывод: «Широкая тенденция не придавать большого значения или даже игнорировать ход развития сопоставимых проектов, возможно, основная причина ошибок планирования». (Цит. по: Kahneman, Daniel: Thinking, Fast and Slow, Macmillan 2011: 251.)
Ошибка планирования в военном деле: «No battle plan survives contact with the enemy».
Here’s a great way to avoid the planning fallacy even if you don’t have access to a database of similar projects: «you can ask other people to take a fresh look at your ideas and make their own forecast for the project. Not a forecast of how long it would take them to execute the ideas (since they too will likely underestimate their own time and costs), but of how long it will take you (or your contractors, employees, etc) to do so». (Chabris, Christopher; Simons, Daniel: The Invisible Gorilla, Crown Archetype 2010: 127.)
Почему человек с молотком во всем видит гвоздь
Профессиональная деформация
Человек берет кредит, с его помощью открывает компанию и вскоре становится банкротом. Он впадает в депрессию и накладывает на себя руки.
Чему вы придадите значение в этой истории? Как бизнес-менеджер вы захотите понять, что помешало ведению бизнеса: неумение того человека руководить? Неправильность выбора стратегии, слишком маленький рынок, слишком высокая конкуренция? Как эксперт по маркетингу вы предположите, что тот человек промахнулся в выборе целевой группы. Если вы финансовый эксперт, то вы спросите себя, был ли кредит удачным финансовым инструментом. Как журналист, работающий в этой области, вы сразу почувствуете весь потенциал этой истории: редкостная удача — человек наложил на себя руки! Как писатель вы прикинете, каким образом придать этой небольшой истории масштаб греческой трагедии. Как банкир вы увидите тут ошибку кредитного отдела. Как социалист — несостоятельность капитализма. Как святоша — кару Господню. Как психиатр — низкий уровень серотонина. Чей подход «верный»?
Ничей. «Если из всех инструментов у тебя есть только молоток, то в каждой проблеме ты увидишь гвоздь», — сказал Марк Твен. Цитата полностью отражает суть профессиональной деформации. Чарльз Мунгер, бизнес-партнер Уоррена Баффета, с легкой руки Твена назвал этот феномен эффектом человека с молотком (англ. the man with the hammer tendency): «Людей учат экономике, инженерному делу, маркетингу, инвестиционному менеджменту или еще чему-то там. Они осваивают те несколько шаблонов мышления, которые есть в их специальности, и вот уже они мечутся и пытаются решить все встречающиеся им проблемы с помощью этих нескольких шаблонов».