The Intel: как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире

Мэлоун Майкл

Второй причиной стали японцы. Сделанное несколькими годами ранее заявление HP о сопоставлении качества американских и японских микросхем было разрушительно для американских полупроводниковых компаний. Американские компании заверили своих конкурентов (как и самих себя), что скудный объем производств изначально свойствен производству микросхем. Тот факт, что их японские коллеги развеяли этот миф, был особенно унизителен. Теперь, если они хотели восстановить свое доброе имя и не отставать, им пришлось бы решать головоломку об объемах продукции самостоятельно.

Крейг Баррет видел показатели, в которых сопоставлялось производственное качество Intel и других производителей мирового уровня, включая некоторых японских конкурентов. И он был удручен, как и все остальные. «В принципе, – вспоминал

он, – все наши результаты: выпуск, производительное время, использование капитала – были провальными». [235]

Однако Баррет считал, что знает, как найти решение. Intel было необходимо вернуться к первоначальным принципам и начать оттуда. «Мы установили планку выше. Мы обучили наш технический персонал статистическому контролю процессов. Мы уделили большее внимание управлению и выбору оборудования. Мы дали толчок усовершенствованию разработки технологий».

235

Malone, «From Moore’s Law to Barrett’s Rules».

Самым большим прорывом Баррета стал принцип «Копируй-Как-Есть» – точное репродуцирование уже существующих успешных проектов и объектов в других регионах. «Я позаимствовал эту идею у McDonald’s, – вспоминал он. – Я спрашивал себя, почему картофель фри на вкус везде одинаков, куда бы я ни шел. И вот что я сказал своим ребятам: “Мы станем “Макдональдсом” в сфере полупроводников”».

Поначалу эта идея прошла без особого успеха. По правде, итогом стало скандальное собрание, на котором, однако, Баррет имел перевес голосов среди руководства. Пусть это будет «Копируй-Как-Есть» – и когда, как оказалось, тестирование процесса стало помехой для фабрик Intel, Баррет и его команда переделали фабрику под испытательную площадку для технологических процессов.

Вспоминает старший вице-президент Джерри Паркер: «Мы всегда гордились тем, что развернули технологические процессы на заводе. Однако было ясно, что прерывание производства с целью наладить процессы слишком подрывало наше дело. Итак, мы переделали завод № 5 (в 1985 году) под нужды развития технологий. Когда благодаря новому процессу у нас увеличивался объем продукции, промышленные бригады (по всему миру) должны были аналогичным образом воспроизвести этот процесс». [236]

236

«Turning On to Quality», Defining Intel: 25 Years/25 Events.

В центре всей истории Intel стоит идея о том, что компания добилась успехов и достигла пика современного хозяйствования не только благодаря гениальному руководству (хотя это и так), не только благодаря находчивому персоналу (хотя это тоже было правдой) и не только потому, что ее продукция была лучшей (что порой было правдой, но в большинстве случаев не совсем). Да и не потому, что она совершила меньше ошибок, чем конкуренты (что совсем не так). А потому, что Intel в большей степени, чем любая другая компания за всю историю США, умела извлечь урок – в большей мере из своих побед, чем из поражений. Большинство компаний успешны в начале своего пути, а затем они просто пытаются поддержать уровень своей прибыли, не становясь умнее с течением времени. Но за 35 лет, в эпоху Нойса и Гроува (и под тщательным присмотром Гордона Мура), Intel неуклонно становился лучше – не просто больше, богаче, продуктивнее, а – мудрее. Именно поэтому ни одна компания того времени не могла держать такую же планку.

Успех Intel возрастал в том числе и потому, что под управлением фантазера, а затем и руководителя компания тем или иным образом не противилась этим урокам (неважно, кто их преподносил) и не следовала тупо приказам свыше. Арт Рок, Лес Вадаш, Тед Хофф, Эд Гелбах, Реджис Маккенна, Билл Давидоу и многие другие в разное время вели Intel по разным направлениям, преподносили свое видение компании или просто говорили, что компания совершает ошибку, и предлагали наиболее вероятное ее решение. Intel стала великой

компанией не только потому, что позволяла таким людям жаловаться, но и потому что выслушивала их и действовала в соответствии с их жалобами.

Ничто настолько хорошо не демонстрирует все вышесказанное, как проект Крейга Баррета по повышению объема производства в Intel. Само название проекта «Копируй-Как-Есть» настолько примитивно, настолько напоминает карго-культ – если что-то приносит хорошие результаты, нужно просто бездумно это повторять и продолжать в том же духе, – что инженеры-технологи в Intel не могли не ухватиться за эту идею с применением высокоточных эмпирических и научных подходов.

Их опыт и чувство здравого смысла подсказывали им, что необходимо выяснить причины уменьшения производительности. Баррет же велел им не беспокоиться о причинах, а сосредоточиться на результате: нужно понять, как это работает, и продолжать в том же ключе. Intel пришлось стать проще и примитивнее – что немыслимо для компании, в названии которой содержится слово «интеллект» и которая конструирует самые сложные устройства в мире. Это стало ключевым уроком.

И что самое потрясающее – это работало. За несколько лет объемы производства возросли до 80 %, при этом коэффициент использования оборудования увеличился с каких-то 20 % до поразительного результата в 60 %. [237]

Если не считать идею микропроцессора, то ни один сотрудник компании не придумал ничего, что могло бы принести такой финансовый вклад, который принесла идея Баррета «Копируй-Как-Есть». И этот вклад превысил итоговые показатели. Когда японцы открыто нападали на американскую электронную индустрию, американские компании по производству микропроцессоров, которые долгое время терпели унижения в 70-х из-за постоянных сравнений с качеством продукции HP, больше не должны были просить прощения за низкие объемы производства. Последовав примеру Intel, они могли теперь продемонстрировать качество поставок продукции, сопоставимое с японскими показателями. Таким образом, Крейг Баррет, не меньше, чем кто-либо другой, спас американскую индустрию полупроводников в 80-е годы.

237

Там же.

Ничего из этого не прошло мимо Энди Гроува, который начал продвигать Баррета в самые верхи. Баррет вскоре стал присматриваться к Intel, будучи одним из наиболее вероятных его наследников. Вопрос стоял в том, сможет ли он дожить до этого момента с таким боссом.

Глава 39. Возвышение

В 1982 году журнал Wall Street Transcript назвал Гордона Мура выдающимся топ-менеджером в сфере полупроводниковой индустрии второй год подряд. В 1983 году Том Вулф написал свой знаменитый очерк о Нойсе в журнале Esquire. Годом позже Гордон Мур и Боб Нойс были удостоены зала славы института инженеров электротехники и электроники (IEEE). В 1985 году Нойс был удостоен Национального зала славы изобретателей. В эти годы Intel раз за разом присуждалось звание наиболее престижной компании в Америке. А в 1984 году Fortune объявил его одним из восьми «Мастеров Инноваций».

Внутри корпорации, как и во всей электронной индустрии, было общеизвестно, что в действительности Intel была обязана своим успехом Энди Гроуву. Любой, кто был знаком с Гордоном Муром, осознавал, что он не тот человек, который мог бы держать компанию в узде настолько, чтобы привести Intel к успеху по пути выдержки и дисциплины. Однако в глазах всего мира Гордону, который был таким известным ученым (Закон Мура в настоящее время применяется во всей электронной промышленности) и генеральным директором компании, доставались почти все лавры. Тот факт, что он не выставлял напоказ свои достижения, делал его еще более выдающимся. В то же время Нойс, теперь уже живая легенда, все же получил признание за успех Intel – даже несмотря на то, что его связь с компанией (он теперь занимал должность вице-председателя) значительно ослабла.