The Intel: как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире

Мэлоун Майкл

Хотя никто этого еще не знал, продажи 8088 IBM, а также то, что 8088 стал центральным процессором ПК, означали окончание микропроцессорных войн еще до их начала, оставив Intel победителем. С момента подписания контракта все остальные полупроводниковые компании либо были забыты (Intersil, American Microsystems), либо судорожно искали нишу рынка (Zilog и National Semiconductor).

Только Motorola пережила этот период, в основном потому, что случилось кое-что любопытное. Новорожденный Apple использовал их микропроцессор в своих компьютерах.

Чтобы понять, почему заключение контракта между Intel и IBM значило конец игры для всех остальных,

важно узнать, что случилось дальше. Уже купив Intel 8086, Эстридж и его команда разработали коробку и центральный процессор, но им все еще нужно было программное обеспечение. Именно тогда появился третий человек. Билл Гейтс бросил Гарвард и присоединился к своему другу Полу Аллену для создания Microsoft Inc. (Это имя сменилось на Microsoft в 1976 году.) Благодаря связям матери, Гейтс получил приглашение в Бока-Ратон.

IBM была заинтересована в программном обеспечении Microsoft (том, которое потом превратится в Word), но, что важнее, им очень нужна была хорошая операционная система. Гейтс рекомендовал DR-ROS, созданный Digital Research в калифорнийском Монтерее. IBM последовал совету, но когда переговоры сорвались, IBM попросил Гейтса, чтобы Microsoft разработал операционную систему (ОС). Гейтс и Аллен быстро накинулись на ближайшую компанию в Сиэтле, у которой был подходящий код, переименовали его в MS-DOS (и позже в Windows) и доставили продукт в очень счастливый IBM.

Все знают, что случилось дальше. В попытке нагнать шестилетний разрыв с Apple IBM выбрал следование очень нехарактерной для него стратегии, снова предложенной Доном Эстриджем. Пока Apple подавал в суд на любую компанию, которая осмеливалась копировать его компьютеры, IBM позволял не только копирование, но и продажу MS-DOS всем производителям компьютеров. Он даже открыл код, чтобы позволить компаниям по производству программного обеспечения создать их собственные программы.

Это был отличный ход. Вскоре рынок был заполнен клонами ПК, а у продавцов электроники были тысячи приложений, совмещающихся с Windows, и, что еще важнее, – компьютерные игры. К тому же, благодаря превосходству IBM на рынке, ПК быстро обосновались в офисах – там, где даже Apple не достиг большего, чем просто занятие достаточно слабых позиций.

Против такой атаки Apple, у которого было 90 % рынка ПК, ничего не смог предпринять. Даже выход Macintosh в 1984 году не сделал ничего, кроме как подчеркнул глубину падения Apple. Всего за 10 лет рынок Apple упал до единичных продаж.

Самый большой доход от IBM получали Intel и Microsoft. Они продавали свои товары не только IBM, но и всем другим клонам IBM по всему миру и иногда – создателям других продуктов, основанных на Windows, от игровых консолей до смартфонов. Судьбы двух компаний были так тесно связаны, что вскоре, к неудовольствию обеих, их стали называть BIntel. Преимущества таких отношений (в основном то, что они были идеалом индустрии) и недостатки (быть заложником ошибок партнера) определили действия компаний на следующие четверть века.

Оглядываясь на Операционный сбой и сделку 8088 с IBM, очень просто подумать, что это – комбинация ума и удачи. Ума потому, что Давидоу и его команда взяли плохой продукт, завернули его в красивую обертку, добавили пару новых частей и информации о том, что он может делать, и заставили его выглядеть как что-то новое, блестящее и самое лучшее. Удачи – потому, что Эрл Уэтстоун обратился в филиал IBM в Бока-Ратоне тогда, когда в первый раз компания разрешила

закупать продукты у сторонних производителей. И еще немного удачи – IBM решила сделать ПК открытой платформой и вызвала на сцену микропроцессоры Intel и операционную систему Microsoft, а они в итоге на несколько поколений превратились в стандарт индустрии.

Но таким образом нельзя увидеть того, что в ключевые моменты Intel принимал верные решения и показывал власть своей культуры и команды. Например, во многих компаниях (тогда и сейчас) отделы продаж на местах осторожно относятся к плохим новостям. Более того, такие новости, как правило, не доходят до главного директора и не вызывают такую быструю реакцию, какую продемонстрировал Энди Гроув.

Что же касается самой команды, то скажем прямо: лишь несколько компаний, особенно такая, как Intel, стали бы вверять свою судьбу кучке пиарщиков. И слабо верится, что команда другой фирмы смогла бы прийти к настолько радикальному решению.

Но самая большая разница между Intel и другими компаниями в том, что случилось, когда концепция Сбоя была представлена Энди Гроуву. Он принял ее и в течение нескольких дней представил остальным работникам компании.

В своих воспоминаниях Реджис Маккенна говорит, что это был самый важный шаг в истории Intel во время эры Сбоя: «Некоторое время спустя, когда я сказал бывшему директору Motorola, что для создания программы Сбоя понадобилось 7 дней, он сказал, что Motorola не могла даже организовать встречу за 7 дней». [138]

138

Regis McKenna, Relationship Marketing: Successful Strategies for the Age of the Customer (Reading, MA: Addison-Wesley, 1991), 4.

В военных терминах, двигаясь так быстро, Intel попал внутрь цикла Бойда или петли НОВД (наблюдай, ориентируйся, выбирай, действуй), так что каждый раз, когда Motorola реагировала на действие Intel, оказывалось, что Intel уже выполнял следующее. Слабенький ответ Motorola на каталог Intel предал компанию, вынужденную реагировать на действия соперника.

Если сравнивать, Intel опознал опасность, в которой находился, и ответил, поставив все свое имущество на микропроцессоры. Intel и до этого принимал похожие решения, и примет их еще не раз, но в Операционном сбое компания впервые показала характер – бесстрашие, уверенность перед лицом надменности, понимание того, что они – хранители Закона Мура, и готовность доминировать в микропроцессорной индустрии. Но то, что мир не заметил, было способностью Intel признать собственную ошибку. Затем Intel сделал все, чтобы ее исправить.

Реальный Intel всегда отличался от мифического – и это к лучшему. Intel всегда представлял себя себе и миру как предприятие, которое занималось планированием и рациональными действиями с самого основания. Однако реальность заключается еще и в том, что Intel, возможно, наделал больше ошибок, чем любая другая компания в истории технологий. И этому есть две причины.

Первая – то, что с самого основания Intel рисковал все больше и больше – почти полвека, больше чем любая другая компания, даже больше, чем Apple и IBM. Больше риска – больше ошибок, вне зависимости от управления. И на самой вершине в 1990-х Intel, возможно, был самой хорошо управляемой компанией в мире.