Тимбилдинг не работает. Можно ли превратить игру в эффективный бизнес-инструмент?
Шрифт:
В рамках тимбилдинга мы можем применять три типа диагностики, каждый из которых имеет свои возможности и требует разных подходов. В своей работе для этих типов мы используем термины «фоновая», «оценочная» и «цифровая диагностика». Первые две относятся к офлайн-мероприятиям, последняя – к онлайн.
Фоновая диагностика
Методика проведения фоновой диагностики достаточно проста и требует минимальной подготовки. Ее суть заключается в том, что в ходе тимбилдинга осуществляется структурированное наблюдение за поведением игроков в различных игровых ситуациях без вмешательства в
Что мы можем увидеть при помощи фоновой диагностики:
? Коммуникативные проблемы – скрытые конфликты в команде, токсичность и другие проблемы коммуникации, которые негативно влияют на атмосферу в коллективе и мешают эффективному рабочему процессу. Такие проблемы прекрасно видны в ходе игры даже невооруженным глазом, когда команда не может договориться и внутри нее происходят постоянные споры, агрессия, «перетягивание одеяла».
? Функциональные проблемы – низкий уровень командности, непонимание общих целей, нежелание брать на себя ответственность, слабая заинтересованность в получении результата, плохая дисциплина, наличие слабых звеньев и «бутылочных горлышек» в составе команды. И это далеко не полный список проблем, которые можно увидеть при помощи тимбилдинга. Обнаружение таких проблем позволит быстро скорректировать методы работы с персоналом, наметить ряд «оздоравливающих» процедур, провести кадровые перестановки или замены при несоответствии занимаемым должностям.
? Точки роста – выявление лидеров и скрытых талантов в команде, раскрытие потенциала и сильных сторон у сотрудников. Очень часто мы не знаем возможностей и качеств наших сотрудников. Игра наилучшим образом позволяет их увидеть и правильно использовать в дальнейшем.
Для фиксации результатов наблюдения мы используем диагностические карты. В качестве примера я приведу выдержку из диагностической карты, составленной в ходе одного из мероприятий в стиле «Гонки героев», которое проходило в период написания этой книги.
Как видите, в диагностической карте есть описание наблюдений и выводы. Наблюдения без четких выводов бессмысленны. Именно они должны в дальнейшем лечь в основу трансформационных действий в компании. Причем такая диагностическая карта может составляться как на отдельных сотрудников, так и на команду в целом. В последнем случае анализируется поведение всей команды в той или иной ситуации и ее сильные и слабые стороны как единой структурной единицы.
Но здесь есть очень важный момент. Команда может быть сформирована из хорошо знакомых друг с другом и работающих вместе сотрудников, а может быть смешанной, объединяющей малознакомых или совершенно незнакомых друг с другом сотрудников – например, из разных подразделений или городов. Это в значительной мере отражается на их поведении и должно учитываться при формулировании выводов.
Игра позволяет осуществлять диагностику разной глубины. Когда стоит задача осуществить более глубокую диагностику поведения участников, мы специально интегрируем в механику игры ситуации, которые позволяют максимально раскрыть внутренние качества и установки сотрудников. И чем сложнее или даже экстремальнее ситуации, тем больше люди в
В фоновой диагностике есть две объективные сложности. Во-первых, игра – это краткосрочный процесс, и чем больше в ней количество участников, тем меньше шансов получить диагностический портрет каждого. Всегда наиболее заметны яркие моменты, характеризующие одного человека или позволяющие оценить работу всей команды в конкретной ситуации. Поэтому нельзя рассматривать такую диагностику как инструмент со 100 %-ным охватом.
Во-вторых, большая проблема – идентификация участников для составления диагностической карты. В большинстве случаев тот, кто ее осуществляет, не знает всех по именам. Идеальный вариант решения – индивидуальные номера или бейджи на участниках. Но, к сожалению, реализовать это не всегда представляется возможным, поэтому очень полезным инструментом является фото- или видеофиксация эпизода или конкретного участника.
Фоновую диагностику, ориентированную на поведенческий фактор участников, легко можно сочетать с другими задачами. Это не требует большого количества дополнительных ресурсов и позволяет сэкономить бюджет. Я говорю об этом не просто так: часто бывает, что, осознанно выбирая тимбилдинг в качестве инструмента для решения определенных задач, упускают его диагностическую функцию.
Кто проводит фоновую диагностику?
Начну с небольшой истории.
На одном из стадионов города Сочи мы проводили спортивный тимбилдинг, который служил финалом большой мотивационной программы. Участники – сотрудники крупной полугосударственной компании, имеющей филиалы во многих городах России. Задача тимбилдинга – зарядить сотрудников мощной эмоцией. Расскажу свои наблюдения на одном из испытаний. В нем участвовали по восемь человек из команды. Задача каждого – пройти свой достаточно сложный маршрут в веревочной объемной паутине, к которой каждый участник пристегнут альпинистской системой. Испытание считается пройденным, если все восемь человек выбрались из паутины за отведенное время. Одним из главных условий было то, что в процессе движения по своей трассе участник мог помогать товарищам, двигающимся по соседним трассам.
Каждая команда начинала бодро проходить испытание. Ближе к концу отведенного времени семь человек справлялись с заданием, а один – еще нет. Далее эти семь человек выстраивались в ряд и начинали достаточно злобно осыпать оставшегося участника фразами:
«Ну давай, слабак! Мы так проиграем! Ну что ты копаешься!»
То есть участник не только оставался наедине с проблемой, но и подвергался словесному прессингу со стороны команды. Хотя проблема была не его личная, а общая. Не получится у него – проиграет вся команда.
Ужас этой ситуации заключался в том, что так вели себя почти все команды. И это говорит о серьезных проблемах в коллективе. Совершенно отсутствует командность: каждый сам за себя, я сделал – я молодец, а вот сосед не сделал – его можно публично осмеивать. Нет осознания работы на командный результат, отсутствует взаимовыручка и взаимная поддержка, нет общих целей. В общем, целый букет проблем, с которыми надо серьезно работать, начинать выстраивать процесс налаживания коммуникаций, объяснения общих целей и принципов взаимодействия, которые позволят улучшить положение дел. И только потом проводить мотивационные программы.
Но главное сейчас в другом. Описанная выше ситуация являлась отличным индикатором проблем, с которыми нужно срочно работать, и должна была лечь в основу диагностической карты коллектива. Но она осталась за кадром. За этим процессом наблюдали только игротехники, в задачу которых не входил диагностический анализ. И ни одного человека из руководства компании или отдела, занимающегося персоналом, на площадке не было. Можно было без дополнительных затрат осуществить диагностику, выявить проблемные места и сформировать список задач для дальнейшей отработки. А получилось так, что и основная задача игры – мотивация персонала – не принесла значимого эффекта, и возможность диагностировать проблемы была упущена.