Три признака унылой работы: История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)

Ленсиони Патрик

По иронии судьбы профессиональная подготовка шести управляющих, с которыми он познакомился, значительно превосходила его ожидания, по крайней мере согласно представленным документам. Это были специалисты с высшим образованием и впечатляющим послужным списком. Единственное, что вызвало его беспокойство, так это полное отсутствие у них энтузиазма.

Несмотря на все старания показать себя новому исполнительному директору с лучшей стороны, большинство управляющих открыто говорили о своем недовольстве и разочаровании. Неудивительно, что мотивация их подчиненных была такой же,

если не ниже.

Одной из основных проблем, о которых управляющие говорили Брайану, были поиски хорошего персонала. Общую мысль выразил директор одного из магазинов в Бойзе:

— Сегодня очень сложно найти способного молодого или даже вышедшего на пенсию человека, который хотел бы работать за десять долларов в час. Им либо не нужны деньги, либо этих денег недостаточно для содержания их семей,— Он помолчал.— Либо у них не хватает мозгов, чтобы работать за кассой.

Управляющая другим магазином, из Рено, объясняла свою проблему следующим образом:

— Я трачу кучу времени, занимаясь отбором и приемом на работу, но, когда мне кажется, что все вакансии заполнены, кто-то снова увольняется, и все начинается сначала. На это и на еженедельные отчеты уходит столько времени, что наразмышления о продажах и маркетинге его уже совсем не остается. Я просто стараюсь держаться на плаву.

Когда Брайан спрашивал управляющих, почему увольняются сотрудники, он получал очень неопределенные и неубедительные ответы. Женщина из Рено видела причину в низкой зарплате, но позже Брайан узнал, что конкуренты платят не больше, чем Desert Mountain, иногда даже меньше. Управляющий из Юджина говорил об отсутствии возможностей карьерного роста. Другой, из Лас-Вегаса, жаловался, что система школьного образования не выпускает достаточного количества квалифицированной молодежи.

Брайан не поверил ни в один из приведенных доводов. Некоторые из конкурентов DMS действительно сталкивались с аналогичными проблемами текучести персонала, однако у других дела обстояли совершенно по-иному. При этом последние, как и предполагал Брайан, имели гораздо лучшие финансовые показатели.

Во время поездки Брайан много общался с каждым из управляющих, а также долго ходил по магазинам и говорил с работниками. Кроме того, он лично опросил более десятка покупателей, выходивших из этих магазинов. Пытаясь выделить проблемы, характерные именно для DMS, а не для отрасли в целом, Брайан заходил во все попадавшиеся ему магазины конкурентов и также разговаривал с их клиентами.

К моменту, когда он вернулся из ознакомительной поездки, в голове Брайана начал формироваться план действий, необходимых для оживления компании. Естественно, бОльшая часть его плана концентрировалась вокруг того, что он делал в ресторане, и это заставляло его волноваться еще больше.

Фасад

В день, когда Брайан должен был вернуться из поездки, Лесли не спала и ждала его. Она не смогла спрятать улыбку.

Прежде чем Брайан успел поздороваться, она выпалила:

— Линни получила место стажера в Тахо! Она будет все лето с нами!

Внезапно все тревоги Брайана

о работе испарились. Он был не просто рад, что его дочь будет с ними после окончания занятий, здорово было еще и то, что у жены появлялась компания на случай, если ему понадобится куда-то уехать.

А то, что Лесли сказала потом, добавило ему так необходимой сейчас уверенности:

— И знаешь, почему она выбрала работу в Южном Тахо?

Брайан смутился:

— Наверно, это имеет отношение к нам, хочет быть поближе?

Лесли покачала головой:

— Не совсем. Я уверена, что это тоже сыграло свою роль, но главное — как она сравнивала поступившие предложения.

Брайан все еще не догадывался, поэтому жена перестала говорить загадками.

— Дело в том, что она сравнивала работодателей по трем критериям: важность работы, наличие оценки и интерес к личности работника. Она использовала не совсем те слова, но именно так она мне объяснила.

Брайан постарался скрыть свои чувства, но он был поражен, что дочь запомнила его теорию, хотя на объяснения пришлось так мало времени. Ему было особенно приятно, что она использовала эту теорию, чтобы самой найти работу, на которую идешь с удовольствием.

Они с Лесли стали обсуждать, какую комнату отведут под спальню дочери и что надо подготовить к ее приезду. Потом Лесли снова вернулась к делам Брайана.

— А теперь расскажи мне о поездке.

Брайан стал описывать управляющих, работников, магазины, клиентов. Он почему-то чувствовал себя подавленным.

— Что не так? — спросила Лесли.

— Не знаю. Просто я почему-то беспокоюсь.

— Это касается работы?

— Да. Тут все дело в том, что людям не нравится работа.

— А почему?

— Не знаю. Может быть, я начинаю притягивать за уши свою теорию, применяя ее там, где она не подходит?

Лесли нахмурилась:

— Не понимаю.

Знаешь поговорку «Когда в руке молоток, везде мерещатся гвозди»?

Она кивнула утвердительно.

— Может быть, эта теория подходит не для всех? Может быть, мне видится слишком много гвоздей?

Лесли задумалась:

— Мне так не кажется.

— Ты говоришь очень уверенно.

— Конечно, Брайан. Почему твою теорию нельзя применить к магазину спорттоваров? Или к любой другой компании? Разве может быть человек, которому все это безразлично? Можно быть королевой Великобритании или рок-звездой, но, если нельзя оценить то, что ты делаешь, если нет людей, для которых твоя работа важна, и если никому не интересно, что ты из себя представляешь, ты обречен не любить свою работу.

Брайан посмотрел на нее недоверчиво:

— Ты это говоришь, чтобы утешить меня?

— Если бы я не верила в твою теорию, наверное, я бы сказала это так просто, чтобы утешить тебя,— она улыбнулась.— Но в данном случае это не так. Я убеждена, что ты прав, и ты тоже должен верить в свою теорию.

Лесли видела, что муж очень внимательно ее слушает.

— А теперь пойдем спать, завтра встанем пораньше и поедем кататься на снегоходах.

Проездом