Турбостратегия. 21 способ повысить эффективность бизнеса
Шрифт:
4. Чему вам следует уделять больше внимания и на чем сфокусироваться, чтобы повысить объемы продаж и прибыльность?
5. Чему вам следует уделять меньше внимания, основываясь на ваших сегодняшних знаниях и опыте? Какие направления бизнеса работают плохо?
6. Что из того, чем вы не занимаетесь, вам следует начать делать? Какие у вас есть возможности для этого?
7. Чем вам следует прекратить заниматься временно или полностью, чтобы высвободить ресурсы для тех видов деятельности, которые приносят
Глава 5
Спроектируйте идеальное будущее
Мы наделены способностью рисовать в воображении желанные картины и наблюдать, как они автоматически реализуются в окружающем нас мире.
Не так давно я проводил занятие по стратегическому планированию для топ-менеджеров компании стоимостью 172 миллиарда долларов. В то время организация переживала достаточно сложный период, связанный с происходящими в ней изменениями, ростом конкуренции и появлением новых постановлений правительства. Все это сопровождалось сокращением производства, увольнениями, разукрупнением и ликвидацией подразделений. Моими клиентами были руководители высшего звена, пережившие недавние смутные времена, однако все еще находящиеся под давлением, так как «кровопускание» в компании пока не закончилось. В этих обстоятельствах все они беспокоились по поводу своего будущего и расстраивались из-за настоящего.
Создайте «фантазию-пятилетку»
Чтобы заставить этих людей сосредоточиться, я начал занятие с процесса, который я называю «идеализацией». В ходе этого процесса, которым можете воспользоваться и вы, участники группы должны были создать «фантазию-пятилетку».
«Давайте на время забудем о том, что происходит сейчас, – предложил я. – Расскажите мне, как могла бы выглядеть ваша компания через пять лет, если бы все в ней было идеально?»
Выполнение этого упражнения помогло им отвлечься от проблем сегодняшнего дня и сфокусировать мышление на возможностях будущего.
Каждый из участников рассказал о том, какой, по его мнению, могла бы быть компания в идеале. Я записал каждую идею на отдельный лист и развесил эти плакаты на стенах так, чтобы они были видны всем. Менее чем за полчаса мы составили 27 описаний идеальной компании.
Затем мы обсудили эти цели-идеалы и расположили их в порядке приоритетности. Наконец, мы сформулировали ряд четких задач, в число которых включили высокую прибыльность, хорошую репутацию на рынке, высокий курс акций, лидерство, великолепное обслуживание клиентов, прекрасное место для работы, самый лучший менеджмент, быстрые темпы роста и превосходную репутацию в отрасли.
Думайте в категориях возможностей
Затем я спросил их: «Достижимы ли эти цели?» Один за другим присутствовавшие согласились с тем, что за несколько лет это сделать нереально. Однако если проявить волю и решительность, то каждая из этих целей может быть достигнута через пять лет.
Когда занятие закончилось, его участники ощутили прилив сил и готовность приступить к реализации этих «фантазий-пятилеток». В следующие два года в компании была проведена полная реорганизация. Ее руководители начали уделять больше внимания одним вещам и меньше другим. Они занялись тем, чего никогда не делали в прошлом, и отказались от определенных видов деятельности. Они взяли в свои руки
Думайте о будущем
Ориентация на будущее – ключевой элемент стратегического планирования и мышления. Иметь ориентацию на будущее должно руководство любой отрасли. Только руководитель может думать о будущем и планировать его. У остальных сотрудников организации нет для этого соответствующих возможностей, поэтому ориентация на будущее – неотъемлемая часть работы руководителя. Как говорят на Аляске, «больше других видит только собака, идущая во главе упряжки».
Успехи и неудачи компании зависят от того, насколько часто и серьезно руководители компании думают о ее будущем. Если вы не знаете, в какую сторону двигаетесь, то какую бы дорогу ни выбрали, вы вряд ли куда-нибудь доберетесь.
Для выработки четкой ориентации на будущее необходимо создать идеальный образ компании. Вообразите, какой будет компания через три года или пять лет, и представьте, что ваша компания будет идеальна во всех отношениях. Предположите, сколько будете продавать и зарабатывать в это время. Представьте идеальную цену акций, идеальную репутацию на рынке, идеальную рабочую атмосферу и идеальную среду ведения бизнеса.
Мышление из будущего
После того как создана ясная и четкая картина идеального будущего, вы должны мысленно вернуться к текущей ситуации и подумать о том, что вам следует делать для превращения этого видения в реальность – начиная с сегодняшнего дня. Этот прием называется «мышление из будущего».
Составьте перечень всего, что должно произойти, чтобы когда-нибудь в будущем ваша фантазия была претворена в жизнь. Когда вы бросаете взгляд на свое настоящее из будущего, то на ваших глазах происходят удивительные перемены. Вы словно бы с вершины горы смотрите на самого себя, стоящего в долине, и видите тот путь, который вам предстоит проделать, чтобы до этой вершины добраться.
У лидеров есть видение
В поисках общих признаков лидерства Джеймс Макферсон проанализировал 3300 лидеров, действовавших в самые разные исторические периоды, и выявил, что им всем было присуще одно общее качество – видение.
Чтобы стать стратегически мыслящим лидером, вы должны развивать в себе способность к воображению и умение рисовать захватывающую картину будущего, четко формулировать ее описание, делиться своей идей с другими людьми и вдохновлять их. Ваша задача – сделать так, чтобы каждый сотрудник вашей компании был захвачен желанием осуществить ваше видение и ежедневно работал над его воплощением в реальность. Именно это умение отличает лидера и способствует созданию великой компании.
Аристотель говорил: «Мы становимся тем, что делаем постоянно». Вы можете стать лидером, если будете на работе и в личной жизни мыслить как лидер. Вы должны думать о будущем и способах его приблизить.
Рисуйте вдохновляющую картину
Библия гласит: «Если у людей нет видения будущего, они обречены на гибель». Это не значит, что они ложатся и умирают – они просто падают духом и перестают с энтузиазмом отдаваться своему делу. Когда менеджеры компании не могут предложить ясное и четко сформулированное видение будущего, ее сотрудники начинают выполнять свои обязанности машинально, делая лишь то, что необходимо для сохранения рабочего места.