Творчество в рамках

Голденберг Джекоб

Капсула «Феникс», использовавшаяся для спасения 33 чилийских шахтеров, представляет собой доработанную и усовершенствованную версию устройства, придуманного Ау. Инженеры Военно-морского флота Чили изготовили три капсулы чуть большего размера (2,5 метра в длину и диаметром 53 сантиметра), оснащенные микрофонами, динамиками и баллонами с кислородом. Идея Ау оказалась удивительно жизнеспособной.

Эберхард Ау умер в 1996 году в возрасте 75 лет. Он не стал патентовать свою капсулу. «Главное, что ребята выбираются из западни», – говорил он репортерам.

Вычитание

переформулирует проблему

Чтобы использовать технику вычитания, необязательно дожидаться катастрофы. Если вы начнете систематически применять ее, чтобы изменить свое видение проблемы, то инновационные решения будут рождаться сами собой. Дрю убедился в этом на собственном опыте. Как-то после его выступления на конференции по обучению руководителей к нему подошли семеро мужчин – представители совета директоров южноафриканского банка Standard Bank of South Africa – и попросили о помощи. Вот как это было.

«Давайте всех уволим!» (история Дрю)

Я как раз закончил доклад о систематическом новаторском мышлении, в котором сделал акцент на преимуществах техники вычитания, когда ко мне подошли люди из совета директоров южноафриканского банка. Их заинтересовала теория о том, что творчество и создание инноваций – это навык, который можно освоить и применять на практике. Особенно их зацепила техника вычитания.

– Как вы думаете, она поможет нам решить возникшую дилемму? – спросил один из представителей банка.

Я сказал то же, что обычно отвечаю на подобные вопросы:

– Не знаю. Есть только один способ это выяснить.

Мы нашли свободное помещение для переговоров и устроились там. Директора изложили суть проблемы.

– Мы хотим развиваться, покупая другие банки, – начал один из них. – С этим мы все согласны. Но никак не можем определиться с наиболее правильным подходом. Часть из нас выступает за то, чтобы купить еще один банк в Южной Африке, тогда как остальные предлагают совершить покупку в Северной Америке или Европе. Как можно использовать вашу методику новаторства в нашей ситуации?

Я задумался. Раньше мне не доводилось сталкиваться со стратегическими задачами такого рода. Я не мог точно сказать, будет ли техника вычитания так же эффективна при создании инновационной бизнес-модели, как в обычном процессе совершенствования продукта или услуги. Но мне было любопытно попробовать. (Только потом я узнал, что коллеги Джейкоба уже достаточно давно применяют эту технику в подобных ситуациях.)

– Хорошо, давайте будем соблюдать порядок и начнем с главного. Первый шаг техники вычитания – составить список основных компонентов. Из каких компонентов состоит банк?

Менеджеры переглянулись. Вопрос был настолько незатейливым, что застал их врасплох.

– Персонал. У нас много сотрудников.

– Отлично. Так и запишем: «Персонал»,

Я взял маркер и начал составлять список на доске.

– Что еще?

– Активы, – добавил кто-то.

– Пассивы, – вмешался другой. – У нас есть строения, банкоматы, земельные участки…

Мы называем это «собственность», «здания» и «оборудование».

– Продолжайте.

– У нас есть системы и, разумеется, клиенты. Кроме того, есть репутация – наш бренд.

Я записал все это на белой доске:

• Персонал

• Активы

• Пассивы

• Имущество

• Системы

• Товары и услуги

• Клиенты

• Бренд

– Теперь давайте применим технику вычитания и исключим один из компонентов, желательно важный.

Я заметил, как некоторые члены совета директоров ухмыльнулись. Я привык к подобной реакции. Во многих случаях применение наших техник приводит к созданию такой конфигурации продукта или услуги, которая кажется нелепой. Неожиданная ассоциация между двумя несвязанными темами часто заставляет нас смеяться. На этом обычно основан анекдотический эффект. Но даже в таких серьезных ситуациях практическое применение той или иной техники новаторства тоже может вызвать смех. Мы собирались столкнуть две совершенно далекие друг от друга идеи, связанные с банком, и удержаться от улыбок было сложно.

– Давайте вычтем персонал! – предложил один из директоров.

Он сказал это шутливым тоном, но ему действительно было любопытно посмотреть, к чему приведет это упражнение.

– Хорошо. Представьте, что в вашем банке нет персонала. Все остальные компоненты присутствуют, но без работников. Теперь спросите себя, какой банк из тех, что вы можете купить, имеет в своем распоряжении идеальную рабочую силу для такого типа банков, как ваш? Учитывая вашу клиентскую базу, репутацию бренда, товары и услуги, в каком банке вы найдете именно тех сотрудников, которые будут безупречно сочетаться с остальными компонентами?

Один из директоров ответил:

– Мы могли бы подобрать, например, коллектив, состоящий из представителей разных культур или социальных групп. Возможно, нам нужны люди с более широкими взглядами на мир. Мы купили бы банк, персонал которого нашел бы общий язык с нашими сотрудниками, но в то же время помог бы расширить их кругозор.

Мысленно представив свою компанию без одного из основных компонентов, ее директора смогли по-новому взглянуть на возможные решения проблемы. Перестало иметь значение географическое расположение приобретаемого банка. Применение техники вычитания (с замещением) всего к одному компоненту создало почву для более продуктивного разговора о потенциальных объектах приобретения. Видение ситуации в таком свете сделало слияние с другим банком еще более интересным.

Я дал собеседникам время обменяться своими мыслями на этот счет, после чего призвал их к порядку:

– Давайте попробуем еще раз. Выберите другой пункт из списка, любой.

– Бренд. Давайте вычтем наш бренд.

На этот раз уже никто не ухмылялся.

– Очень хорошо. У вашего банка есть все необходимые компоненты, кроме бренда. Итак, какой из рассматриваемых вами банков имеет такую репутацию бренда, которая лучше всего подошла бы к остальным компонентам: персоналу, клиентской базе и т. д.?